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inglés al español: Midiendo el rendimiento de BIM General field: Técnico/Ingeniería Detailed field: Arquitectura
Texto de origen - inglés ARTICLE
Measuring BIM performance: Five metrics
Bilal Succar*, Willy Sher and Anthony Williams
School of Architecture and Built Environment, University of Newcastle, Callaghan Campus, NSW 2308, Australia
Abstract
The term Building Information Modelling (BIM) refers to an expansive knowledge domain within the design, construction and operation (DCO) industry. The voluminous possibilities attributed to BIM represent an array of challenges that can be met through a systematic research and delivery framework spawning a set of performance assessment and improvement metrics. This article identifies five complementary components specifically developed to enable such assessment: (i) BIM capability stages representing transformational milestones along the implementation continuum; (ii) BIM maturity levels representing the quality, predictability and variability within BIM stages; (iii) BIM competencies representing incremental progressions towards and improvements within BIM stages; (iv) Organizational Scales representing the diversity of markets, disciplines and company sizes; and (v) Granularity Levels enabling highly targeted yet flexible performance analyses ranging from informal self-assessment to high-detail, formal organizational audits. This article explores these complementary components and positions them as a systematic method to understand BIM performance and to enable its assessment and improvement. A flowchart of the contents of this article is provided.
B Keywords – Building Information Modelling; capability and maturity models; performance assessment and improvement
A BRIEF INTRODUCTION TO BUILDING INFORMATION MODELLING (BIM)
BIM is a term that is used by different authors in many different ways (Figure 1). The nuances between their definitions highlight the rapid growth the area has experienced, as well as the potential for confusion to arise when ill-defined terminology is used to communicate specific meanings. In the context of this article, BIM refers to a set of interacting policies, processes and technologies (illustrated in Figure 2) that generate a
‘methodology to manage the essential building design and project data in digital format throughout the building’s life-cycle’ (Penttila¨, 2006). It is important to identify the knowledge structures, internal dynamics and implementation requirements of BIM if confusion and duplication of effort are to
be avoided.
SOME INDICATORS OF THE PROLIFERATION OF BIM
There are many signs that the use of BIM tools and processes is reaching a tipping point in some markets (Keller, Gerjets, Scheiter, & Garsoffky, 2006; McGraw-Hill, 2009). For example, in the USA an increasing number of large institutional clients now require object-based three-dimensional (3D) models to be provided as a part of tender submissions (Ollerenshaw, Aidman, & Kidd, 1997). Furthermore, the UK Cabinet Office has recently published a construction strategy article that requires the submission of a ‘fully collaborative 3D BIM (with all project and asset information, documentation and data being electronic) as a minimum by 2016’ (BIS,
2011; UKCO, 2011, p. 14). Other signs include the abundance of BIM-specific software tools, books,
new media tools and reports (Eppler & Platts, 2009).
ARCHITECTURAL ENGINEERING AND DESIGN MANAGEMENT B 2012 B VOLUME 8 B 120–142
http://dx.doi.org/10.1080/17452007.2012.659506 ª 2012 Taylor & Francis ISSN: 1745-2007 (print), 1752-7589 (online) www.tandfonline.com/taem
FIGURE 1 Flowchart of the contents of this article
ISSUES ARISING FROM THE PROLIFERATION OF BIM
Notwithstanding the much-touted benefits of BIM as a means of increasing productivity, there are currently few metrics that measure such improvements. Furthermore, little guidance is available for organizations wishing to generate new or enhance their existing BIM deliverables. Those wishing to adopt BIM or identify and/or prioritize their requirements are thus left to their own devices. The implementation of any new technology is fraught with challenges and BIM is no exception. In addition, those implementing BIM frequently expect to be able
to realize significant benefits and productivity gains while they are still inexperienced users. Successful implementation of these systems requires an appreciation of how BIM resources (including hardware, software as well as the technical and management skills of staff) need to evolve in harmony with each other. The multiple and varied understandings that practitioners have of BIM further compound the difficulties they experience. When the unforeseen happens, the risks, costs and difficulties associated with implementing BIM increase. In such circumstances compromises are likely to be made leading, in turn, to users’ expectations not being met.
FIGURE 2 The interlocking fields of BIM activity
THE NEED FOR BIM PERFORMANCE METRICS BIM use needs to be assessable if the productivity improvements that result from its implementation are to be made apparent. Without such metrics, teams and organizations are unable to consistently measure their own successes and/or failures. Performance metrics enable teams and organizations to assess their own competencies in using BIM and, potentially, to benchmark their progress against that of other practitioners. Furthermore, robust sets of BIM metrics lay the foundations for formal certification systems, which could be used by those procuring construction projects to pre-select BIM service providers.
DEVELOPING BIM METRICS AND BENCHMARKS
Although it is important to develop metrics and benchmarks for BIM performance assessment, it is equally important that these metrics are accurate and able to be adapted to different industry sectors and organizations. Considerable insight can be gained from the performance measurement tools developed for other industries but it would be foolhardy to rely on any tool which is not designed for the specific requirements of the task in question. Those required to measure key BIM deliverables/ requirements across the construction supply chain are no exception.
This article describes a set of metrics purposefully developed to measure the specifics of BIM performance. To increase their reliability, adoptability and usability for different stakeholders, the first-named author identified the following performance criteria. The metrics should be:
l Accurate: Well-defined and able to measure performance at high levels of precision.
l Applicable: Able to be utilized by all stakeholders across all phases of a project’s lifecycle.
l Attainable: Achievable if defined actions are undertaken.
l Consistent: Yield the same results when conducted by different assessors.
l Cumulative: Set as logical progressions; deliverables from one act as prerequisites for another.
l Flexible: Able to be performed across markets, Organizational Scales and their subdivisions.
l Informative: Provide ‘feedback for improvement’
and ‘guidance for next steps’ (Nightingale & Mize,
2002, p. 19).
l Neutral: Not prejudice proprietary, non-proprietary, closed, open, free or commercial solutions or schemata.
l Specific: Serve the specific requirements of the
construction industry.
l Universal: Apply equally across markets and geographies.
l Usable: Intuitive and able to be easily employed to assess BIM performance.
This article describes the development of a set of BIM performance metrics based on these guiding principles. It introduces a set of complementary knowledge components that enable BIM performance assessment and facilitate its improvement.
RESEARCH DESIGN
The investigations described in this article are part of a larger PhD study which addresses the question of how to represent BIM knowledge structures and provide models that facilitate the implementation of BIM in academic and industrial settings. It is grounded in a set of paradigms, theories, concepts
and experiences which combine to form the view of the BIM domain reported here.
CONCEPTUAL BACKGROUND
According to Maxwell (2005), the conceptual background underpinning a study such as this is typically based on several sources including previous research and existing theories, the researcher’s own experiential knowledge and thought experiments. Various theories (including systems theory (Ackoff,
1971; Chun, Sohn, Arling, & Granados, 2008), systems thinking (Chun et al., 2008), diffusion of innovation theory (Fox & Hietanen, 2007; Mutai,
2009; Rogers, 1995), technology acceptance models (Davis, 1989; Venkatesh & Davis, 2000) and complexity theory (Froese, 2010; Homer-Dixon, 2001) assisted in analysing the BIM domain and enriched the study’s conceptual background. Constraints identified in these theories led to the development of a new theoretical framework based on an inductive approach ‘[more suitable for researchers who are more concerned about] the correspondence of their findings to the real world than their coherence with existing theories or laws’ (Meredith, Raturi, Amoako-Gyampah, & Kaplan, 1989, p. 307).
METHODOLOGY AND VALIDATION
The five components of BIM performance measurement are some of the deliverables of the BIM framework developed after assessing numerous publicly available international guidelines (Succar,
2009). The framework itself is composed of a number of high-level concepts that interact to generate a set of guides and tools necessary to (i) facilitate BIM implementations; (ii) conduct BIM performance assessments; and (iii) generate multi-tiered educational curricula.
The theoretical underpinnings of the BIM framework have been generated through a process of inductive inference (Michalski, 1987), conceptual clustering (Michalski & Stepp, 1987) and reflective learning (Van der Heijden & Eden, 1998; Walker, Bourne, & Shelley, 2008). Framework components were then represented visually through a series of
‘knowledge models’ to reduce topic complexity (Tergan, 2003) and facilitate knowledge transfer to others (Eppler & Burkhard, 2005).
Many of the BIM framework’s components – fields, stages, lenses, steps, competencies and several visual knowledge models – have been subjected to a process of validation through a series of international focus groups employing a mixed-model approach (Tashakkori & Teddlie, 1998). The results from these focus groups and their impact on the development of the five components of BIM performance measurement will be published separately.
THE FIVE COMPONENTS OF BIM PERFORMANCE MEASUREMENT
The first named author identified five BIM framework components as those required to enable accurate and consistent BIM performance measurement (Succar, 2010b). These include BIM capability stages, BIM maturity levels, BIM competency sets, Organizational Scales and Granularity Levels.
The following sections provide brief introductions to each component. They are followed by a step-by-step workflow which allows BIM capability and maturity assessments to be conducted.
BIM CAPABILITY STAGES
BIM capability is defined here as the basic ability to perform a task or deliver a BIM service/product. BIM capability stages (or BIM stages) define the minimum BIM requirements – the major milestones that need to be reached by teams or organizations as they implement BIM technologies and concepts. Three BIM stages separate ‘pre-BIM’, a fixed starting point representing industry status before BIM implementation, from ‘post-BIM’, a variable end-point representing the continually evolving goal of employing virtually integrated design, construction and operation (viDCO) tools and concepts. (The term viDCO is used in preference to integrated project delivery (IPD) as representing the ultimate goal of implementing BIM (AIA, 2007) to prevent any confusion with the term’s evolving contractual connotations within the United States.) The stages are:
l BIM stage 1: object-based modelling;
l BIM stage 2: model-based collaboration;
l BIM stage 3: network-based integration.
BIM stages are defined by their minimum requirements. For example, to be considered as having achieved BIM capability stage 1, an organization needs to have deployed an object-based modelling software tool similar to ArchiCAD, Revit, Tekla or Vico. Similarly, for BIM capability stage 2, an organization needs to be engaged in a multidisciplinary ‘model-based’ collaborative project. To be considered at BIM capability stage 3, an organization needs to be using a network-based solution which links to external databases and shares object-based models with at least two other disciplines – a solution similar to a model server or BIMSaaS solution (BIMserver, 2011; Onuma, 2011; Wilkinson, 2008).
Each of these three capability stages may be further subdivided into competency steps. What differentiates stages from steps is that stages are transformational or radical changes, while steps are incremental ones (Henderson & Clark, 1990; Taylor & Levitt, 2005). The collection of steps involved in working towards or within a BIM stage (i.e. across the continuum from pre-BIM to post-BIM) is driven by different perquisites for, challenges within and deliverables of each BIM stage. In addition to their type (the competency set they belong to – refer to Section BIM competency sets), the following BIM steps can be also identified according to their location on the continuum shown in Figure 3:
l A steps: from pre-BIM status leading to BIM stage 1;
l B steps: from BIM stage 1 leading towards BIM
stage 2;
l C steps from BIM stage 2 leading towards BIM
stage 3;
l D steps from BIM stage 3 leading towards post-BIM.
BIM MATURITY LEVELS
The term ‘BIM maturity’ refers to the quality, repeatability and degree of excellence within a BIM capability. Although ‘capability’ denotes a minimum ability (refer to Section BIM capability stages), ‘maturity’ denotes the extent of that ability in performing a task or delivering a BIM service/product. BIM maturity’s benchmarks are performance improvement milestones (or levels) that teams and organizations aspire to or
FIGURE 3 Step sets leading to or separating BIM stages – v1.1
work towards. In general, the progression from lower to higher levels of maturity indicates (i) improved control resulting from fewer variations between performance targets and actual results; (ii) enhanced predictability and forecasting of reaching cost, time and performance objectives; and (iii) greater effectiveness in reaching defined goals and setting new more ambitious ones (Lockamy III & McCormack, 2004) (McCormack, Ladeira, & Oliveira, 2008).
The concept of BIM maturity has been adopted from Software Engineering Institute’s (SEI) capability maturity model (CMM) (SEI, 2008a), a process improvement framework initially intended as a tool to evaluate the ability of government contractors to deliver software projects. CMM originated in the field of quality management (Crosby, 1979) and was later developed for the benefit of the US Department of Defence (Hutchinson & Finnemore, 1999). Its successor, the more comprehensive capability maturity model integration (CMMI) (SEI, 2006a, 2006b,
2008c), continues to be developed and extended by the SEI, Carnegie Mellon University. Several CMM variants exist for other industries (Succar, 2010a) but they are all, in essence, specialized frameworks that assist stakeholders to improve their capabilities (Jaco,
2004) and benefit from process improvements. Example benefits include increased productivity and return on investment as well as reduced costs and post-delivery defects (Hutchinson & Finnemore, 1999).
Maturity models are typically composed of multiple maturity levels, or process improvement
‘building blocks’ or ‘components’ (Paulk, Weber, Garcia, Chrissis, & Bush, 1993). When the requirements of each level are satisfied, implementers can then build on established components to attempt
‘higher’ maturity. Although CMMs are not without
their detractors (e.g. Bach, 1994; Jones, 1994; Weinberg, 1993), research conducted in other industries has already identified a correlation between improved process maturity and business performance (Lockamy III & McCormack, 2004).
The ‘original’ software industry CMM, however, is not applicable to the construction industry. It does not address supply chain issues, and its maturity levels do not account for the different phases of the lifecycle of a construction project (Sarshar et al., 2000). Although other efforts, derived from CMM, focus on the construction industry (refer to Table 1), there is no comprehensive maturity model/index that can be applied to BIM, its implementation stages, players, deliverables or its effect on project lifecycle phases.
The CMMs listed in Table 1 are similar in structure and objectives but differ in conceptual depth, industrial focus, terminology and target audience. A common theme is how CMMs employ simple experience-based classifications and benchmarks to facilitate continuous improvement within organizations. In analysing their suitability for developing a BIM-specific maturity index, most are broad in approach and can collectively form a basis for a range of BIM processes, technologies and policies. However, none easily accommodates the size of organizations being monitored. Also, from a terminology standpoint, there is insufficient differentiation between the notion of capability (an ability to perform a task) and that of maturity (the degrees of excellence in performing a task). This differentiation is critical when catering for staged BIM implementation as it responds to the disruptive and expansive nature of BIM.
To address the aforementioned shortcomings, the
BIM maturity index (BIMMI) has been developed by
TABLE 1 Maturity models influencing the BIM maturity index
SAMPLE REPRESENTATION ABBREVIATION, NAME – ORGANIZATION
DESCRIPTION AND NUMBER OF MATURITY LEVELS
‘Simplified matrix’ – an Excel Worksheet from the
BIM proficiency matrix (IU, 2009b)
Score representation (by category) from the sample BIM QuickScan report (TNO, 2010)
BIM proficiency matrix – The Indiana University Architect’s Office
The BIM proficiency matrix is ‘used to assess the proficiency of a respondent’s skill at working in a BIM environment’. The matrix is ‘adaptable to project needs’ and intends to communicate ‘owner intent regarding BIM objectives’ (IU, 2009a, pp. 15 and 16)
The BIM proficiency matrix is a static, multi-worksheet, MS Excel workbook (IU, 2009b) which includes eight categories to be assessed. Upon assessment, a score ranging from one to four points is assigned against each category. Points for each category are then tallied and the total BIM maturity score is calculated. The matrix identifies five ‘BIM standards’ which a project can achieve, should achieve or has already achieved depending on when the matrix is deployed
The five proficiency levels (or BIM standards) are: ‘working towards BIM’ – the lowest standard, ‘certified BIM’,
‘silver’, ‘gold’ and ‘ideal’ – the highest BIM maturity standard
BIM QuickScan – TNO Built Environment and Geosciences
The BIM QuickScan tool aims to ‘serve as a standard BIM benchmarking instrument in the Netherlands’.
The scan is intended to be performed ‘in a limited time of maximum one day’ (Sebastian & Van Berlo, 2010, pp. 255 and 258)
The BIM QuickScan Tool is organized around four chapters: organization and management, mentality and culture, information structure and information flow, and tools and applications. ‘Each chapter contains a number of KPIs in the form of a multiple-choice questionnaire.. . With each KPI, there are a number of possible answers. For each answer, a score is assigned. Each KPI also carries a certain weighting factor. The sum of all the partial scores after considering the weighting factors represents the total score of BIM performance of an organization’ (Sebastian & Van Berlo, 2010, pp. 258 and 259)
KPIs are assessed against a percentile score while ‘Chapters’, representing a collation of KPIs, are assessed against a five-level system (0 to 4).
(Lainhart, 2000)
Source: NASA, Software Engineering Process Group. http://bit.ly/ CMMI-NASA
COBIT, Control objects for information and related technology – Information Systems Audit and Control
Association (ISACA) and the IT Governance Institute (ITGI)
The main objective of COBIT is to ‘enable the development of clear policy and good practice for IT control throughout organizations’ (Lainhart, 2000, p. 22)
The COBIT Maturity Model is ‘an IT governance tool used to measure how well developed the management processes are with respect to internal controls. The maturity model allows an organization to grade itself from non-existent (0) to optimized (5)’ (Pederiva, 2003, p. 1). COBIT includes six maturity levels (non-existent, initial/ ad hoc, repeatable but intuitive, defined process, managed and measurable and optimized), four domains and 34 control objectives
Note: There is some alignment between ITIL (OGC, 2009) and COBIT with respect to IT governance within organizations (Sahibudin, Sharifi, & Ayat, 2008) of value to BIM implementation efforts
CMMI, Capability maturity model integration – Software Engineering Institute/Carnegie Melon
Capability maturity modelw integration (CMMI) is a process improvement approach that helps integrate traditionally separate organizational functions, set process improvement goals and priorities, provide guidance for quality processes, and provide a point of reference for appraising current processes (SEI, 2006b, 2006c,
2008a, 2008b, 2008c)
CMMI has five maturity levels (for staged representation, six capability levels for continuous representation), 16 core process areas (22 for CMMI-DEV and 24 for CMMI-SVC) and one to four goals for each process area
The five maturity levels are: initial, managed, defined, quantitatively managed and optimizing
Continued
TABLE 1 Continued
SAMPLE REPRESENTATION ABBREVIATION, NAME – ORGANIZATION
DESCRIPTION AND NUMBER OF MATURITY LEVELS
CSCMM, construction supply chain maturity model
‘Construction supply chain management (CSCM) refers to the management of information, flow, and money in the development of a construction project’ as mentioned in (Vaidyanathan & Howell, 2007, p. 170)
CSCMM has four maturity stages: ad hoc, defined, managed and controlled
(
(Vaidyanathan & Howell, 2007)
(BIS, 2011)
iBIM – integrated Building Information Modelling
The iBIM maturity model – introduced in Bew, Underwood, Wix, and Storer (2008) – has been devised ‘to ensure clear articulation of the standards and guidance notes, their relationship to each other and how they can be applied to projects and contracts in industry’ (BIS, 2011, p. 40)
The iBIM model identifies specific capability targets (not performance milestones) for the UK Construction Industry covering technology, standards, guides, classifications and delivery (total number of topics not defined). Targets for each topic are organized under one or more loosely defined maturity levels (0 – 3)
(Suermann, Issa, & McCuen, 2008)
I-CMM, Interactive capability maturity model – National Institute for Building Sciences (NIBS) Facility
Information Council (FIC)
This I-CMM is closely coupled with the NBIMS effort (version1, part 1) and establishes ‘a tool to determine the level of maturity of an individual BIM as measured against a set of weighted criteria agreed to be desirable in a Building Information Model’ (Suermann, et al., 2008, p. 2; NIST, 2007; NIBS, 2007)
The ICMM has 11 ‘areas of interest’ measured against 10 maturity levels
(Arif, Egbu, Alom, & Khalfan, 2009)
Knowledge retention maturity levels
Arif et al. (2009) introduced four levels of knowledge retention maturity
Knowledge management is an integral part of BIM capability and subsequent maturity. The matrix thus incorporates these levels: (i) knowledge is shared between employees, (ii) shared knowledge is documented (transferred from tacit to explicit), (iii) documented knowledge is stored and (iv) stored knowledge is accessible and easily retrievable (Arif, et al., 2009)
Continued
TABLE 1 Continued
SAMPLE REPRESENTATION ABBREVIATION, NAME – ORGANIZATION
DESCRIPTION AND NUMBER OF MATURITY LEVELS
(Nightingale & Mize, 2002)
LESAT, Lean Enterprise Self-Assessment Tool – Lean Aerospace Initiative (LAI) at the Massachusetts Institute of
Technology (MIT)
LESAT is focused on ‘assessing the degree of maturity of an enterprise in its use of ‘lean’ principles and practices to achieve the best value for the enterprise and its stakeholders’ (Nightingale & Mize, 2002, p. 17).
LESAT has 54 lean practices organized within three assessment sections: lean transformation/leadership, life cycle processes and enabling infrastructure and five maturity levels: some awareness/sporadic, general awareness/informal, systemic approach, ongoing refinement and exceptional/innovative
(OGC, 2008)
P3M3, Portfolio, programme and project management maturity model – Office of Government Commerce
The P3M3 provides ‘a framework with which organizations can assess their current performance and put in place improvement plans with measurable outcomes based on industry best practice’ (OGC, 2008, p. 8)
The P3M3 has five maturity levels: awareness, repeatable, defined, managed and optimized
(SEI, 2008d)
P-CMMw, People capability maturity model v2 – Software Engineering Institute/Carnegie Melon
P-CMM is an ‘organizational change model’ and a ‘roadmap for implementing workforce practices that continuously improve the capability of an organization’s workforce’ (SEI, 2008d, pp. 3 and 15)
P-CMM has five maturity levels: initial, managed, defined, predictable and optimizing
(Kwak & Ibbs, 2002)
(PM)2, Project management process maturity model
The project management process maturity (PM)2 model ‘determines and positions an organization’s relative project management level with other organizations’. It also aims to integrate PM ‘practices, processes, and maturity models to improve PM effectiveness in the organization’ (Kwak & Ibbs, 2002, p. 150)
(PM)2 has five maturity levels: initial, planned, managed at project level, managed at corporate level and
continuous learning
Continued
TABLE 1 Continued
SAMPLE REPRESENTATION ABBREVIATION, NAME – ORGANIZATION
DESCRIPTION AND NUMBER OF MATURITY LEVELS
(Hutchinson & Finnemore, 1999)
SPICE, Standardized process improvement for construction enterprises – Research Centre for the Built and
Human Environment, The University of Salford
SPICE is a project which developed a framework for continuous process improvement for the construction industry. SPICE is an ‘evolutionary step-wise model utilizing experience from other sectors, such as manufacturing and IT’ (Hutchinson & Finnemore, 1999, p. 576; Sarshar et al., 2000)
SPICE has five stages: initial/chaotic, planned & tracked, well defined, quantitatively controlled, and continuously improving
Supply chain management process maturity model and business process orientation (BPO) Maturity Model The model conceptualizes the relation between process maturity and supply chain operations as based on the supply-chain operations reference model (Stephens, 2001). The model’s maturity describes the ‘progression of activities toward effective SCM and process maturity. Each level contains characteristics associated with process maturity such as predictability, capability, control, effectiveness and efficiency’ (Lockamy III & McCormack, 2004, p. 275; McCormack, 2001).
The five maturity levels are: ad hoc, defined, linked, integrated and extended
(Lockamy III & McCormack, 2004)
Other maturity models – or variation on listed maturity models – include those on software process improvement (Hardgrave & Armstrong, 2005), IS/ICT management capability (Jaco,
2004), interoperability (Widergren, Levinson, Mater, & Drummond, 2010), project management (Crawford, 2006), competency (Gillies & Howard, 2003) and financial management (Doss, Chen, & Holland, 2008)
FIGURE 4 Building Information Modelling maturity levels at BIM stage 1
analysing and then integrating these and other maturity models used across different industries. The BIMMI has been customized to reflect the specifics of BIM capability, implementation requirements, performance targets and quality management. It has five distinct levels: (a) initial/ ad hoc, (b) defined, (c) managed, (d) integrated and (e) optimized (Figure 4). Level names were chosen to reflect the terminology used in many maturity models, to be easily understandable by DCO stakeholders and to reflect increasing BIM maturity from ad hoc to continuous improvement (Table 2).
BIM COMPETENCY SETS
A BIM competency set is a hierarchical collection of individual competencies identified for the purposes of implementing and assessing BIM. In this context, the term competency reflects a generic set of abilities suitable for implementing as well as assessing BIM capability and/or maturity. Figure 5 illustrates how the BIM framework generates BIM competency sets out of multiple fields, stages and lenses (Succar, 2009).
BIM competencies are a direct reflection of BIM requirements and deliverables and can be grouped into three sets, namely technology, process and policy: Technology sets in software, hardware and data/ networks. For example, the availability of a BIM tool allows the migration from drafting-based to object-based workflow (a requirement of BIM stage 1) Process sets in resources, activities/workflows, products/services, and leadership/management. For example, collaboration processes and database- sharing skills are necessary to allow model-based
collaboration (BIM stage 2).
Policy sets in benchmarks/controls, contracts/ agreements and guidance/supervision. For example, alliance-based or risk-sharing contractual agreements are pre-requisites for network-based integration (BIM stage 3).
Figure 6 provides a partial mind-map of BIM competency sets shown at Granularity Level 2 (for an explanation of Granularity Levels, please refer to Section BIM granularity levels).
BIM ORGANIZATIONAL SCALES
To allow BIM performance assessments to respect the diversity of markets, disciplines and company sizes, an Organizational Scale (OScale) has been developed. The scale can be used to customize assessment efforts and is depicted in Table 3.
BIM GRANULARITY LEVELS
Competency sets include a large number of individual competencies grouped under numerous headings (shown in Figure 6). To enhance BIM capability and maturity assessments and to increase their flexibility, a granularity ‘filter’ with four Granularity Levels (GLevels) has been developed. Progression from lower to higher levels of granularity indicates an increase in (i) assessment breadth, (ii) scoring detail, (iv) formality and (iv) assessor specialization.
Using higher Granularity Levels (GLevel 3 or 4) exposes more detailed competency areas than lower Granularity Levels (GLevel 1 or 2). This variability enables the preparation of several BIM performance measurement tools ranging from low-detail, informal and self-administered assessments to high-detail, formal and specialist-led appraisals. Table 4 provides more information about the four Granularity Levels.
TABLE 2 A non-exhaustive list of terminology used by CMMs to denote maturity levels including those used by the BIM maturity index
MATURITY MODELS MATURITY LEVELS
0 1 or a 2 or b 3 or c 4 or d 5 or e
BIM maturity index Initial/ad hoc Defined Managed Integrated Optimized
COBIT, Control objects for information and related Non-existent Initial/ad hoc Repeatable but Defined process Managed & Optimized
technology intuitive measurable
CMMI, Capability maturity model integration (staged Initial Managed Defined Quantitatively Optimizing
representation) managed
CMMI (continuous representation) Incomplete Performed Managed Defined Quantitatively Optimizing
managed
CSCMM, Construction supply chain maturity model Ad-hoc Defined Managed Controlled N/A
LESAT, Lean enterprise self-assessment tool Awareness/ General awareness/ Systemic approach Ongoing refinement Exceptional/
Sporadic informal innovative
P-CMMw, People capability maturity model Initial Managed Defined Predictable Optimizing
P3M3, Portfolio, programme and project management Awareness Repeatable Defined Managed Optimized
maturity model
(PM)2, Project management process maturity model
Ad-hoc
Planned
Managed at project
Managed at
Continuous
level corporate level learning
SPICE, Standardized process improvement for Initial/chaotic Planned & tracked Well defined Quantitatively Continuously
construction enterprises controlled improving
Supply chain management process maturity model Ad hoc Defined Linked Integrated Extended
FIGURE 5 Structure of BIM competency sets v1.0
Granularity Levels increase or decrease the number of competency areas used for performance assessment. For example, the mind map provided in Figure 6 reveals 10 competency areas at GLevel 1 and 41 competency areas at GLevel 2. Also, at GLevels 3 and 4, the number of competency areas available for performance assessment increases dramatically as shown in Figure 7.
The partial mind-map shown in Figure 7 reveals many additional competency areas under GLevel 3, such as data types and data structures. At GLevel 4, the map reveals even more detailed competency areas including structured and unstructured data, which in turn branch into computable and non-computable components (Fallon & Palmer, 2007; Kong et al., 2005; Mathes, 2004).
APPLYING THE FIVE ASSESSMENT COMPONENTS
The aforementioned five complementary BIM
framework components (capability stages, maturity
levels, competency sets, Organizational Scales and Granularity Levels) allow performance assessments to be conducted involving combinations of these components. The guiding principles discussed in Section Developing BIM metrics and benchmarks all apply. To manage all possible configurations, a simple assessment and reporting workflow has been developed (Figure 8).
The workflow shown in Figure 8 identifies the five steps needed to conduct a BIM performance assessment. Starting with an extensive pool of generic BIM competencies – applicable across DCO disciplines and organizational sizes – assessors can first filter-out non-applicable competency sets, conduct a series of assessments based on the competencies remaining and then generate appropriate assessment reports.
A FINAL NOTE
The five BIM framework components, briefly discussed in this article, provide a range of
opportunities for DCO stakeholders to measure and improve their BIM performance. The components complement each other and enable highly targeted yet flexible performance analyses to be conducted.
These range from informal self-assessments to highly detailed and formal organizational audits. Such a system of assessment can be used to standardize BIM implementation and assessment
TABLE 3 Organizational scales
LOW DETAIL HIGH DETAIL
NAME SYM GRANULARITY NAME SYM GRANULARITY SHORT DEFINITION
MACRO markets and industries
M Markets (Macro M) M Market Markets are the ‘world of commercial activity where goods and services are bought and sold’. http://bit.ly/pjB3c
(Meso M) Md Defined market
Defined markets can be geographical, geopolitical or resultant from multi-party agreements similar to
NAFTA or ASIAN
(Micro M) Ms Sub-market Sub-markets can be local or regional.
MESO projects and their teams
MICRO organizations units, their groups and members
I Industries (Macro I) I Industry Industries are the organized action of making of goods and services for sale. Industries can traverse markets and may be service, product or project-based. The AEC industry is mostly
Project-Based. http://bit.ly/ielY3
(Meso I) Is Sector A sector is a ‘distinct subset of a market, society, industry, or economy whose components share
similar characteristics’ http://bit.ly/15UkZD (Micro I) Id Discipline Disciplines are industry sectors, ‘branches of
knowledge, systems of rules of conduct or
methods of practice’. http://bit.ly/7jT82
Isp Specialty Specialty is a focus area of knowledge, expertise, production or service within a sub-discipline
P Project teams n/a P Project team Project teams are temporary groupings of
organizations with the aim of fulfilling predefined objectives of a project – a planned endeavour,
usually with a specific goal and accomplished in several steps or stages. http://bit.ly/dqMYg
O Organizations (Macro O) O Organization An organization is a ‘social arrangement which pursues collective goals, which controls its own
performance, and which has a boundary
separating it from its environment’. http://bit.ly/
v7p9N
(Meso O) Ou Organizational unit
Og Organizational group (or team)
(Micro O) Om Organizational member
Departments and units are specialized divisions of an organization. These can be co-located or distributed geographically
Organizational Groups consist of individual human resources assigned to perform an activity or deliver a set of assigned objectives. Groups (also referred to as organizational teams) can be physically co-located or formed across geographical or departmental lines
Organizational members can be part of multiple organizational groups.
TABLE 4 BIM competency Granularity Levels v2.1
GLEVEL NUMBER, GLEVEL NAME, DESCRIPTION AND SCORING SYSTEM (NUMERICAL AND/OR NAMED)
OSCALE APPLICABILITY
ASSESSMENT BY, REPORT TYPE AND GUIDE NAME
1 Discovery A low detail assessment used for basic and semi-formal discovery of BIM capability and maturity. Discovery assessments yield a basic numerical score
2 Evaluation A more detailed assessment of BIM capability and maturity.
Evaluation assessments yield a detailed numerical score
All scales Self Discovery notes BIMC&M discovery guide
All scales Self and peer Evaluation sheets BIMC&M evaluation
guide
3 Certification A highly detailed appraisal of those competency areas applicable across disciplines, markets and sectors. Certification appraisal is used for structured (staged) capability and maturity and yields a formal, named maturity level
4 Auditing Auditing is the most comprehensive appraisal type. In addition to competencies covered under certification, auditing appraises detailed competency areas including those specific to a market, discipline or a sector. Audits are highly customizable, suitable for non-structured (continuous) capability and maturity and yield a named maturity level plus a numerical maturity score for each
competency area audited
8 and 9 External consultant
8, 9, 10 and 11 Self, peer and external consultant
efforts, enable a structured approach to BIM
education and training as well as establish a solid base for a formal BIM certification process.
After scrutiny of a significant part of the BIM
framework through peer-reviewed publications and a series of international focus groups, the five
FIGURE 7 Technology competency areas at Granularity Level 4 – partial mind map v3.0
FIGURE 8 BIM capability and maturity assessment and reporting workflow diagram – v2.0
components and other related assessment metrics are currently being extended and field tested. Sample online tools (focusing on selected disciplines, at different granularities) are currently being formulated. All these form part of an ongoing effort to promote the establishment of an independent BIM certification body responsible for assessing and accrediting individuals, organizations and collaborative project teams. Subject to additional field testing and tool calibration, the five components may be well placed to consistently assess, and by extension improve, BIM performance
Traducción - español
ARTICULO
Medir el rendimiento BIM: Cinco métricas
Bilal Succar*, Willy Sher and Anthony Williams
School of Architecture and Built Environment, University of Newcastle, Callaghan Campus, NSW 2308, Australia
Abstract
El término BIM se refiere a un dominio de amplio conocimiento dentro del diseño de la construcción y la operación industrial (DCO). Las numerosas posibilidades atribuidas a BIM representan un conjunto de retos o desafíos que pueden ser resueltos a través de una investigación sistemática y entrega marco generando un conjunto de indicadores del rendimiento y mejora de las mediciones. Este artículo identifica cinco componentes complementarios específicamente desarrollados para llevar a cabo dicha evaluación. (i) las etapas de la capacidad BIM representan un hito transformacional a lo largo del continuum de la aplicación. (Ii) los niveles de madurez de BIM representan la calidad, la capacidad de predecir y variabilidad dentro de las etapas de BIM. (iii) las competencias representan progresiones incrementales hacia y mejoras dentro de las etapas de BIM. (Iv) Escalas de organización representan la diversidad de mercados, disciplinas y tamaños de compañías y (v) niveles de granularidad permitiendo análisis de rendimiento flexible pero altamente orientados abarcando desde la autoevaluación informal a auditorias de organización formal de alto detalle. Este articulo explora estos componentes complementarios y los posiciona como un método sistemático para entender el rendimiento de BIM y permitir su evaluación y mejora .Se proporciona un diagrama de flujos del contenido de este artículo.
B Keywords – Building Information Modelling; capability and maturity models; performance assessment and improvement
UNA BREVE INTRODUCCION A BIM (BIM)
BIM es un término que es usado por diferentes autores de formas diferentes. (Figura 1). Los matices entre sus definiciones subrayan el rápido crecimiento que el área ha experimentado así como también el potencial por la confusión que surge cuando terminología mal definida es utilizada para comunicar significados específicos. En el contexto de este artículo BIM se refiere a un conjunto de políticas que interactúan, procesos y tecnologías (ilustradas en la página 2) que generan una metodología para gestionar el diseño esencial del edificio y los datos del proyecto en formato digital a través del ciclo de vida del edificio(Pentilla, 2006). Es importante identificar las estructuras de conocimiento, las dinámicas internas y los requisitos de implementación de BIM si se quiere evitar la confusión y la duplicación
ALGUNOS INDICADORES DE LA PROLIFERACIÓN DE BIM
Hay muchos signos de que el uso de las herramientas de BIM y los procesos están alcanzando un punto de inflexión en algunos mercados (Keller, Gerjes, Scheiter, & Garsoffky, 2006; McGraw-Hill, 2009). Por ejemplo en los Estados Unidos un número creciente de grandes clientes institucionales ahora exigen modelos basados en objetos tridimensionales para ser suministrados como una parte de presentaciones de licitaciones(Ollerenshaw, Aidman, & Kidd, 1997). Además la oficina del gabinete del Reino Unido ha publicado últimamente un artículo de estrategia de la construcción que exige la presentación de un proyecto en 3D BIM plenamente colaborativo (con toda la información del proyecto y activos, documentación y datos que sean electrónicos) como mínimo y como muy tarde para el 2016(BIS, 2011; UKCO, 2011, p. 14). Otros signos incluyen la abundancia de herramientas software especificas BIM, libros, nuevos medios e informes (Eppler $ Platts, 2009)
*Corresponding author: E-mail: [email protected]
ARCHITECTURAL ENGINEERING AND DESIGN MANAGEMENT B 2012 B VOLUME 8 B 120–142
http://dx.doi.org/10.1080/17452007.2012.659506 ª 2012 Taylor & Francis ISSN: 1745-2007 (print), 1752-7589 (online) www.tandfonline.com/taem
FIGURE 1 Flowchart of the contents of this article
TEMAS QUE SURGEN DE LA PROLIFERACION DE BIM
A pesar de los beneficios tan divulgados de BIM como un medio de creciente productividad, actualmente existen pocas métricas que midan tales mejoras. Además, poca o escasa orientación está disponible para organizaciones que desean generar nuevos entregables o mejorar sus entregables existentes de BIM. Aquellos que desean adoptar BIM o identificar y/o priorizar sus exigencias o necesidades son dejados para que se las arreglen por si solos. .La implementación de cualquier nueva tecnología está cargada de retos y BIM no es ninguna excepción. Además aquellos que implementan BIM con frecuencia esperan poder ser capaces de conseguir beneficios significativos y un aumento de la productividad aunque ellos sean todavía usuarios sin experiencia. Una implementación exitosa de estos sistemas requiere una apreciación de cómo los recursos de BIM (incluidos hardware, software así como las habilidades tanto técnicas como de gestión del personal) necesitan evolucionar en armonía unos con otros. Las múltiples y variadas interpretaciones que los profesionales tienen de BIM aumentan las dificultades que ellos experimentan. Cuando ocurre lo imprevisto, los riesgos, costes y dificultades asociadas con la implementación de BIM se incrementan. En tales circunstancias nacen los compromisos que a su vez conducen probablemente a que las expectativas de los usuarios no se cumplan.
FIGURE 2 The interlocking fields of BIM activity
La necesidad de métricas de rendimiento BIM
El uso de BIM tiene que ser evaluable si se ponen de manifiesto las mejoras de la productividad que resultan de su implementación. Sin tales métricas, los equipos y organizaciones son incapaces de medir consistentemente sus propios éxitos y /o fracasos. Los parámetros de rendimiento/ métricas de rendimiento permiten a los equipos y organizaciones evaluar sus propias competencias en el uso de BIM y potencialmente comparar sus progresos con el progreso de los otros profesionales. Además, sistemas robustos de métricas de BIM sientan las bases para los sistemas de certificación formales que podrían ser utilizados por aquellos proyectos de construcción obtenidos para preseleccionar suministradores del servicio BIM.
DESARROLLO DE INDICADORES DE COMPARACION Y METRICAS DE BIM
Aunque es importante desarrollar métricas y comparativos o puntos de referencia para la evaluación del rendimiento de BIM, es igualmente importante que estas métricas sean exactas y puedan ser adaptadas a diferentes sectores de la industria y organizaciones, Un considerable entendimiento se puede obtener de las herramientas de medición del rendimiento desarrolladas por otras industrias, pero sería de insensato/imprudente confiar en cualquier herramienta que no ha sido diseñada para los requisitos específicos de la tarea en cuestión. Las requeridas para medir los entregables/mercancías clave BIM / requisitos a través de la cadena de suministros de construcción no son una excepción.
Este artículo describe un conjunto de métricas desarrolladas con tal propósito para medir los específicos del rendimiento BIM. Para incrementar su fiabilidad, adaptabilidad y usabilidad para los diferentes partes interesadas, el primer llamado autor identificó los siguientes criterios de rendimiento. Las métricas deberían ser
Exactas: Bien definidas y capaces de medir el rendimiento a altos niveles de precisión.
Aplicables: Capaces de ser utilizadas por todos las partes interesadas durante todas las fases del ciclo de vida de un proyecto
Alcanzables: Alcanzables si se emprenden las acciones definidas.
Consistentes:: Obtener los mismos resultados cuando son llevadas a cabo por diferentes evaluadores
Acumulativas: Establecer como progresiones lógicas; entregables de un acto como prerrequisitos para otro.
Flexibles: Capaces de ser realizadas/llevadas a cabo a través de mercados. Escalas de la Organización y sus subdivisiones
l Informativas. Proporcionar feedback para mejora y orientación de los siguientes pasos.
lNeutrales: Sin perjuicio de los propietarios, de no propietarios, cerradas, abiertas, libres o soluciones comerciales o esquemas
Específico : Servir a las exigencias específicas de la industria de la construcción
Universal:
l Universales: Se aplican igualmente en los mercados y geografías.
l Utilizables: Intuitivas y capaces de ser fácilmente utilizadas para evaluar el rendimiento de BIM
.
Este artículo describe el desarrollo de un conjunto de métricas de rendimiento BIM basadas en estos principios guía: El artículo introduce un conjunto de componentes de conocimiento complementario que permiten la evaluación del rendimiento de BIM y facilitar su mejora.
DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
Las investigaciones descritas en este artículo son parte de un amplio estudio de doctorado que dirige la pregunta de cómo representar las estructuras del conocimiento BIM y suministrar modelos que faciliten la implementación de BIM en entornos académicos e industriales. Está basado en un conjunto de paradigmas, teorías, conceptos y experiencias que se combinan para formar la visión del dominio BIM descrita aquí
BAGAJE/FONDO CONCEPTUAL
Según Maxwell (2005), el bagaje/fondo conceptual que sustenta un estudio como este está basado normalmente en diversas fuentes que incluyen previas investigaciones y teorías existentes, el propio conocimiento experimental del investigador y experimentos de pensamiento.
Varias teorías (que incluyen teoría de sistemas, sistemas de pensamiento, difusión de la teoría de la innovación, modelos de aceptación de la tecnología y teoría de la complejidad) ayudaron a analizar el dominio BIM y enriquecieron el fondo conceptual del estudio. Las limitaciones identificadas en estas teorías llevaron al desarrollo de un nuevo marco teórico basado en un enfoque inductivo (más conveniente para los investigadores que están más preocupados por la correspondencia de sus resultados con el mundo real que sus coherencias con teorías existentes o leyes.
METODOLOGÍA Y VALIDACIÓN
Los cinco componentes de medición del rendimiento de BIM son algunos de los entregables del marco BIM desarrollados después de evaluar numerosas directrices internacionales disponibles públicamente. El marco en si está compuesto de un numero de conceptos de alto nivel que interactúan para generar un conjunto de guías y herramientas necesarias para (i) facilitar las implementaciones BIM; (ii) realizar evaluaciones de rendimiento de BIM; (iii) generar múltiples niveles de estudios.
Las bases teóricas del marco de BIM han sido generadas a través de un proceso de inferencia inductivo, agrupación (clustering) conceptual y aprendizaje reflexivo. Los componentes del marco fueron entonces representados visualmente a través de una serie de modelo de conocimiento para reducir la complejidad del tema y facilitar la transferencia del conocimiento a otros.
Muchos de los componentes del marco de BIM – campos, etapas, pasos, competencias y varios modelos de conocimiento visuales han sido sometidos a un proceso de validación a través de una serie de grupos de enfoque internacionales empleando un enfoque del modelo mixto. Los resultados de estos grupos de enfoque y su impacto sobre el desarrollo de los cinco componentes de la medición del rendimiento de BIM serán publicados por separado
LOS CINCO COMPONENTES DE LA MEDICION DEL RENDIMIENTO DE BIM
El primer llamado autor identificó cinco componentes del marco BIM como los requeridos para permitir una medición del rendimiento BIM correcta y consistente. Estos incluyen etapas de capacidad BIM, niveles de madurez BIM, conjuntos de competencias BIM, niveles de Granularidad y Escalas de Organización.
Las siguientes secciones aportan breves introducciones a cada componente. Ellas están seguidas por un flujo de trabajo paso a paso que permite realizar evaluaciones de madurez y capacidad
ETAPAS DE LA CAPACIDAD BIM
La capacidad BIM se define aquí como la habilidad básica para llevar a cabo una tarea o entregar un producto o servicio BIM. Las etapas de capacidad BIM definen los mínimos requisitos BIM- Los principales hitos que tienen que ser alcanzados por equipos u organizaciones cuando implementan tecnologías BIM y conceptos
Tres etapas BIM separan PRE-BIM(un punto de salida fijo que representa el status de la industria ante la implementación BIM) de un POST BIM( un punto final variable que representa la meta en continua evolución al emplear diseño integrado virtualmente, herramientas y conceptos de construcción y operación) (viDCO) (el término viDCO es utilizado preferentemente para la entrega de proyectos integrados (IPD) ya que representa la última meta de implementación BIM para prevenir cualquier confusión con las connotaciones contractuales en constante evolución de los términos dentro de los Estados Unidos. Las etapas son:
l BIM etapa 1: Modelado basado/orientado en el objeto
l BIM etapa 2: Colaboración basada/orientada en el modelo;
l BIM etapa 3: Integración basada/orientada en la red.
Las etapas BIM se definen por sus requisitos mínimos. Por ejemplo, considerando que se ha alcanzado la etapa 1 de capacidad BIM, una organización necesita haber implementado/desplegado una herramienta software modelada basada/orientada en el objeto, algo similar a Archi Cad. Revit, Tekia o Vico. De manera similar para una etapa 2 de capacidad BIM una organización tiene que estar comprometida en un proyecto multidisciplinario colaborativo basado en el modelo. Considerando que se ha alcanzado la etapa 3 de capacidad, una organización necesita estar utilizando una solución basada en red que une bases de datos externas y comparte modelos basados en el objeto con al menos otras dos disciplinas- una solución similar a un servidor modelo o BIMSaaS solution (BIMserver, 2011; Onuma, 2011; Wilkinson, 2008).
Cada una de estas tres etapas de capacidad pueden a su vez subdividirse en pasos de competencia. Lo que diferencia las etapas de los pasos es que las etapas son cambios radicales o transformacionales mientras que los pasos son pasos incrementales (Henderson & Clark, 1990; Taylor & Levitt, 2005)
La colección de pasos que intervienen en el trabajo hacia o dentro de una etapa BIM (ejemplo, a través del continuum de PRE BIM a POST BIM) es impulsada por diferentes incentivos para, desafíos o retos dentro y entregables de cada una de las etapas BIM. Además de su tipo (el conjunto de competencias a los que ellos pertenecen- Referirse a la sección conjuntos de competencias BIM) los siguientes pasos BIM pueden ser identificados según su ubicación en el continuum mostrado en Fig 3
A pasos: Del status pre-BIM que conduce a etapa 1BIM
B pasos: De la etapa 1 BIM que conduce a la etapa 2 BIM
C pasos: De la etapa 2 BIM que conduce a la etapa 3 BIM
D pasos: De la etapa 3 BIM que conduce hacia POST BIM
NIVELES DE MADUREZ BIM
El término madurez BIM se refiere a la calidad, repetitividad y grado de excelencia dentro de una capacidad BIM. Aunque “capacidad” denota la cantidad de esa habilidad en llevar a cabo una tarea o entregar un servicio o producto. Puntos de referencia de la madurez de BIM son hitos de mejora en el rendimiento (o niveles) que los equipos y organizaciones aspiran a o trabajan hacia.
FIGURE 3 v1.1 (Conjunto de pasos que conducen a o separan las etapas BIM)
En general, la progresión de los niveles de mayor a menor madurez indica (i) mejor control dando como resultado menos variaciones entre los objetivos de rendimiento y los resultados reales; (ii) mayor previsibilidad y la previsión de alcanzar coste, tiempo y rendimiento; (iii) mayor efectividad en alcanzar metas definidas y fijar nuevas y más ambiciosas metas. (Lockamy III & McCormack, 2004) (McCormack, Ladeira, & Oliveira, 2008).
El concepto de madurez BIM se ha adoptado del Capability Maturity Model” (CMM) (Modelo de Madurez en la Capacidad) del Instituto de Ingeniería Software (SEI, 2008ª), un marco de mejora de proceso inicialmente concebido como una herramienta para evaluar la habilidad de los contratistas del gobierno para entregar proyectos software. CMM (Capability Maturity Model) se originó en el campo de la gestión de la calidad y fue más tarde desarrollado para el beneficio del Departamento de Defensa de los Estados Unidos. Su sucesor el más amplio Capability Maturity Model Integration (CMMI) ( Integración Modelo de Madurez en la Capacidad) (SEI, 2006ª, 2006b, 2006 c) continua siendo desarrollado y extendido por la Universidad SEI Carnegie Melton). Existen diversas variantes CMM para otras industrias (Succar, 2010a) pero todas ellas son redes especializadas que asisten a las partes implicadas para mejorar sus capacidades (Jaco 2004) y se benefician de las mejoras en los procesos. Ejemplo de los beneficios incluye el incremento de la productividad y el retorno de la inversión así como los costes reducidos y defectos post-entrega.
Los modelos de madurez están normalmente compuestos de múltiples niveles de madurez o mejora de los procesos “bloques o componentes” ( Paul Weber, Garcia Chrisis $ Bush 1993). Cuando los requisitos de cada nivel son satisfechos, los implementadores pueden entonces construir sobre componentes establecidos para intentar un mayor nivel de madurez. Aunque CMMS no son sus detractores (e.g. Bach, 1994; Jones, 1994; Weinberg, 1993), investigaciones llevadas a cabo en otras industrias ya han identificado una correlación entre la madurez de los procesos mejorados y el rendimiento de los negocios(Lockamy III & McCormack, 2004)..
La industria software “original” CMM, sin embargo, no es aplicable a la industria de la construcción. CMM no dirige temas de cadena de suministros y sus niveles de madurez no explican las diferentes fases del ciclo de vida de un proyecto de construcción. (Sarshar et al., 2000).Aunque otros esfuerzos derivados de CMM, se centran en la construcción (referirse a Tabla 1), no hay un modelo/índice de amplia madurez que pueda ser aplicada a BIM , sus etapas de implementación, entregables o sus efectos en las fases del ciclo de vida de un proyecto.
Los CMMS listados en la tabla 1 son similares en estructura y objetivos pero difieren en la profundidad conceptual, enfoque industrial, terminología y público objetivo. Un tema común es como CMMS emplea clasificaciones orientadas a la experiencia simple y puntos de referencia para facilitar mejoras continuas dentro de las organizaciones. Al analizar su idoneidad para desarrollar un índice de madurez específico BIM, la mayoría son amplios en el enfoque y pueden de forma colectiva formar una base para una gama de procesos BIM, tecnologías y políticas.
Sin embargo, ninguno acomoda fácilmente el tamaño de las organizaciones que están siendo supervisadas. También desde un punto de vista de la terminología, hay una insuficiente diferenciación entre la noción de capacidad (una habilidad para llevar a cabo una tarea) y la capacidad de madurez (los grados de excelencia al llevar a cabo una tarea). Esta diferenciación es crítica al permitir la implementación BIM por etapas ya que ello responde a la naturaleza disruptiva y expansiva de BIM.
TABLE 1 Modelos de Madurez que influencian el índice de madurez de BIM
REPRESENTACION DE LA MUESTRA ABREVIACION, NOMBRE – ORGANIZACIÓN
DESCRIPCION Y NUMERO DE NIVELES DE MADUREZ
‘Simplified matrix’ – an Excel Worksheet from the
BIM proficiency matrix (IU, 2009b)
Score representation (by category) from the sample BIM QuickScan report (TNO, 2010)
La matriz de la competencia BIM – The Indiana University Architect’s Office
La matriz de la competencia BIM es utilizada para evaluar la competencia de la habilidad de un encuestado en el trabajo en un entorno BIM. La matriz es adaptable a las necesidades del proyecto y pretende comunicar la intención del propietario con respecto a los objetivos BIM. (IU, 2009a, pp. 15 and 16)
La matriz de la competencia BIM es una multi. hoja de trabajo Excel que incluye ocho categorías para ser evaluadas. Al evaluar, una puntuación que va desde uno hasta cuatro puntos es asignada a cada categoría. Luego son contados los puntos para cada categoría y se calcula la puntuación total de la madurez de BIM. La matriz identifica cinco estándares BIM que un proyecto puede alcanzar, debe alcanzar o ya ha alcanzado dependiendo de cuando la matriz se implementa.
Los cinco niveles de competencia (o estándares BIM) son: trabajo hacia BIM- el estándar más bajo; certificado BIM, plata, oro e ideal- el más alto estándar de madurez BIM
BIM QuickScan – TNO Entorno Construido y Geociencias
La herramienta BIM Quick Scan pretende servir como un instrumento de evaluación comparativa de BIM estándar en los Países Bajos. El scan/análisis se pretende llevar a cabo en un tiempo límite máximo de un día (Sebastian & Van Berlo, 2010, pp. 255 and 258)
La herramienta BIM Quick Scan está organizada alrededor de cuatro capítulos: organización y gestión, mentalidad y cultura, estructura de la información y flujo de información, y herramientas y aplicaciones. Cada capítulo contiene un número de KPls en la forma de un cuestionario de múltiple elección. Con cada KPl, hay un número de posibles respuestas. A cada respuesta, se le asigna una puntuación. Cada KPI también lleva un determinado factor de peso, La suma de todas las puntuaciones parciales después de considerar los factores de peso representa la puntuación total del rendimiento BIM de una organización
(Sebastian & Van Berlo, 2010, pp. 258 and 259)
KPLs son evaluados contra una puntuación percentil mientras “ Capítulos” que representan recopilación de KPLs son evaluados contra un sistema de 5 niveles (0-a 4)
(Lainhart, 2000)
Source: NASA, Software Engineering Process Group. http://bit.ly/ CMMI-NASA
COBIT, Objetos de control para información y tecnología relacionada- Auditoria Sistemas de Información y Control Asociación (ISACA) el Instituto de Gobierno de la Tecnología de la Información (ITGI)
El principal objeto de COBIT es permitir el desarrollo de una política clara y buenas prácticas para el control de la tecnología de la información a través de organizaciones (Lainhart 2000. P.22)
El modelo de Madurez COBIT es una herramienta de gobierno en la tecnología de la información utilizada para medir lo bien desarrollados que están los procesos de gestión con respecto a los controles internos. El modelo de madurez permite a una organización clasificarse a si misma desde no existente a optimizada (5) (Pederiva 2003. P.1) COBIT incluye seis niveles de madurez (no-existente, inicial/ad hoc, repetible pero intuitivo, proceso definido, gestionable, medible y optimizado) 4 dominios y 34 objetivos de control.
Nota: Hay cierto alineamiento entre ITIL (OGC, 20099 y COBIL con respecto al gobierno de la Tecnología de la Información (IT) con organizaciones (Sahibudin, Sharifi, & Ayat, 2008) de valor para los esfuerzos de implementación BIM
CMMI Integración Modelo de Madurez de la Capacidad- – Software Engineering Institute/Carnegie Melon
CMMI es un enfoque de mejora de proceso que ayuda a integrar funciones organizativas tradicionalmente separadas, establecer prioridades y objetivos de mejora de proceso, proporcionar orientación para procesos de calidad y proporcionar un punto de referencia para evaluar los procesos actuales (SEI, 2006b, 2006 C, 2008 a, 2008 b, 2008 c)
CMMI tiene 5 niveles de madurez (para representación por etapas, seis niveles de capacidad para representación continua, 16 áreas de procesos centrales (22 para CMMI-DEV y 24 para CMMI-SVC) y una para cuatro metas por cada área de proceso.
Los cinco niveles de madurez son: inicial, gestionado, definido, cuantitativamente gestionado y optimizado
Continued
TABLE 1 Continued
SAMPLE REPRESENTATION ABBREVIATION, NAME – ORGANIZATION
DESCRIPTION AND NUMBER OF MATURITY LEVELS
CSCMM, Modelo de madurez en la cadena de suministro en la construcción
“La gestión en la cadena de suministro de la construcción se refiere a la gestión de la información, flujo y dinero en el desarrollo de un proyecto de construcción” como menciona en (Vaidyanathan & Howell, 2007, p. 170) CSMM tiene 4 etapas de madurez: ad hoc, definida, gestionada y controlada
(
(Vaidyanathan & Howell, 2007)
(BIS, 2011)
iBIM – integrated Building Information Modelling
El modelo de madurez BIM, presentado en Bew Underwood Wix y Storer 2008 ha sido diseñado para “asegurar una clara articulación de las normas y notas de orientación, su relación entre ellas y como pueden ser aplicadas a los proyectos y contratos en la industria” (BIS.2011.p.40)
El modelo IBIM identifica objetivos de capacidad específica (no los rendimientos de los hitos) para la Industria de la Construcción del Reino Unido que cubre la tecnología, las normas, orientaciones, clasificaciones y entrega (número total de temas no definido 9.)
Los objetivos para cada tema están organizados bajo uno o más niveles de madurez vagamente definidos (0-3)
(Suermann, Issa, & McCuen, 2008)
I-CMM modelo de madurez de la capacidad interactivo. Instituto Nacional de Ciencias de la Construcción (NIBS)
I-CMM, Interactive capability maturity model – National Institute for Building Sciences (NIBS) Facility
El I-CMM está estrechamente asociado con el esfuerzo NBMS (versión 1 parte 1) y establece una herramienta para determinar el nivel de madurez de un BIM individual que comparado con un conjunto de criterios ponderados acordados para ser aconsejables en un BIM. (Suerman.et al, 2008. P.2 NIST 2007,NIBS 2007)
El ICMM tiene 11 áreas de interés comparados con 10 niveles de madurez
(Arif, Egbu, Alom, & Khalfan, 2009)
Niveles de madurez de retención del conocimiento
Arif et al.(2009) introdujo cuatro niveles de madurez de retención de conocimiento. La matriz, así, incorpora estos niveles: (i) el conocimiento es compartido entre los empleados, (ii) el conocimiento compartido es documentado (transferido de tácito a explicito). (iii) el conocimiento documentado es almacenado y (v) el conocimiento almacenado es accesible y fácilmente recuperable (Arif et al 2009)
Continued
TABLE 1 Continued
REPRESENTACIÓN DE LA MUESTRA ABBREVIATION, NAME – ORGANIZATION
DESCRIPCIÓN Y NUMERO DE NIVELES DE MADUREZ
(Nightingale & Mize, 2002)
LESAT, Lean Enterprise Self-Assessment Tool – Lean Aerospace Initiative (LAI) at the Massachusetts Institute of
Technology (MIT)
LESAT, herramienta de autoevaluación de la empresa Lean- Iniciativa aeroespacial Lean (LAI) en el Instituto de Tecnología en Massachusetts (MIT)
LESAT está orientado en “evaluar el grado de madurez de una empresa en su uso de principios “lean” y prácticas para alcanzar el mejor valor para la empresa y sus partes implicadas” (Nightingale & Mze.2002.p.17).
LESAT tiene 54 practicas lean organizadas dentro de 3 secciones de evaluación: transformación/liderazgo lean, procesos del ciclo de vida y habilitación de infraestructura y cinco niveles de madurez: algunos esporádicos y de conocimiento, generales, conocimeinto/informal, enfoque sistémico, refinamiento permanente y excepcional/innovador.
P3M3 Portafolio/cartera programa y proyecto modelo de madurez en la gestión-
– Office of Government Commerce.
El P3M3 proporciona un marco en el que las organizaciones pueden evaluar su rendimiento actual y poner en su lugar los planes de mejora con resultados medibles basados en mejores prácticas de la industria (OGC, 2008. P.8)
El P3M3 tiene 5 niveles de madurez; conocimiento, repetble, definido, gestionado y optimizado
(SEI, 2008d)
P.-CMM w Modelo de madurez de la capacidad de la gente v2- Sofware Engineering Institute/Carnegie Melon
P-CMN es un “modelo de cambio organizativo” y una hoja de ruta para la implementación de las prácticas de mano de obra que continuamente mejoran la capacidad de la mano de obra de una organización (SEI, 2008d, pp 3 and 15)
P-CMM tiene cinco niveles de madurez: inicial, gestionado, definido, predecible y optimizado.
(Kwak & Ibbs, 2002)
(PM)2 Modelo de madurez de procesos de gestión proyecto
El modelo de madurez de procesos de gestión de proyecto determina y posiciona un nivel de gestión de un relativo proyecto de una organización con otras organizaciones, También está enfocado a integrar practicas PM, procesos y modelos de madurez para mejorar la eficacia PM en la organización (Kwak & Ibbs 2002 p 150)
(PM) tiene 5 niveles de madurez: inicial, planificado, gestionado a nivel de proyecto y gestionado a nivel corporativo y aprendizaje continuo.
Continued
TABLE 1 Continued
SAMPLE REPRESENTATION ABBREVIATION, NAME – ORGANIZATION
DESCRIPTION AND NUMBER OF MATURITY LEVELS
(Hutchinson & Finnemore, 1999)
SPICE: ,Mejora del proceso estandarizado para la construcción de empresas- Centro de Investigación para la Construcción y Medio Humano. Universidad de Salford
SPICE es un proyecto que ha desarrollado un marco para la mejora de los procesos continuos para la industria de la construcción. SPICE es un modelo escalonado evolutivo que utiliza la experiencia de otros sectores tales como la fabricación y la Tecnología de la Información (Hutchinson & Finnemore 1999, p 576; Sarsher et al 2000)
SPICE tiene 5 etapas: inicial/caótica, planificada & rastreada, bien definida, cuantitativamente controlada y continuamente mejorada
El modelo de madurez en el proceso de gestión de la cadena de suministro y Modelo de Madurez en la orientación del proceso empresarial (BPO) .
El modelo conceptualiza la relación entre la madurez del proceso y las operaciones de la cadena de suministro según el modelo de referencia de las operaciones de la cadena de suministro (Stephens, 2001).
La madurez del modelo describe la progresión de actividades hacia efectivos SCM y madurez de procesos. Cada nivel contiene características asociadas con madurez de procesos tales como previsibilidad, capacidad, control, eficacia y eficiencia (Lockamy III & Mc Cormack, 2004. P. 275; Mc Cormack 2001)
Los cinco niveles de madurez son: ad hoc (un fin específico), definido, unido, integrado y ampliado
(Lockamy III & McCormack, 2004)
Otros modelos de madurez – o variación sobre los modelos de madurez enumerados –incluye los de mejora de procesos en software (Hardgrave & Armstrong, 2005), IS/ICT management capability (Jaco,
2004), interoperability (Widergren, Levinson, Mater, & Drummond, 2010), project management (Crawford, 2006), competency (Gillies & Howard, 2003) and financial management (Doss, Chen, & Holland, 2008)
FIGURE 4 Building Information Modelling maturity levels at BIM stage 1
Para abordar las deficiencias mencionadas, el índice madurez de BIM ha sido desarrollado para analizar y después integrar estos y otros modelos de madurez utilizados por diferentes industrias. El BMMI ha sido personalizado/ customizado para reflejar los específicos de la capacidad de BIM, implementación, requisitos, rendimiento de los objetivos y gestión de la calidad. Tiene 5 niveles distintos: (a) inicial/ ad hoc (un fin específico) (b) definido (c) gestionado (d) integrado y (e) optimizado (figura 4). Los nombres de los niveles fueron elegidos para reflejar la terminología utilizada en muchos modelos de madurez, para ser fácilmente entendibles por las partes implicadas DCO y para reflejar la creciente madurez BIM desde un fin específico a mejora continua. (Tabla 2)
CONJUNTOS DE COMPTENCIAS DE BIM
Un conjunto de competencia BIM es una colección jerárquica de competencias individuales identificadas para los fines de implementar y evaluar BIM. En este contexto, el término competencia refleja un conjunto genérico de capacidades adecuadas para implementar así como para evaluar la capacidad de BIM y/o madurez. La figura 5 ilustra como el marco BIM genera conjuntos de competencias BIM de múltiples campos, etapas y perspectivas/prismas.(Succar 2009)
Las competencias BIM son un reflejo directo de los requisitos BIM y entregables y pueden ser agrupados en tres conjuntos, principalmente, tecnología, proceso y política:
Conjuntos de tecnologías en software, hardware y datos/ redes. Por ejemplo, la disponibilidad de una herramienta BIM permite la migración de estar basado en anteproyecto/borrador a flujo de trabajo basado en el objeto (requisito BIM etapa 1)
Los conjuntos de procesos en recursos, actividades/grupos de trabajo, productos/servicio, liderazgo/gestión. Por ejemplo los procesos de colaboración y bases de datos compartiendo habilidades son necesarias para permitir la colaboración basada en el modelo (BIM etapa 2)
Conjuntos de políticas en controles/puntos de referencia, contratos/acuerdos y orientación/supervisión. Por ejemplo, los acuerdos contractuales compartiendo riesgos o basados en alianzas son pre-requisitos para la integración basada en redes (BIM etapa 3)
La figura 6 proporciona un mapa mental parcial de conjuntos de competencia BIM mostrados en el nivel 2 de Granularidad (para una explicación de los niveles de Granularidad por favor referirse a la sección BIM de niveles de Granularidad.
ESCALAS ORGANIZATIVAS BIM
Para permitir que las evaluaciones de rendimiento de BIM respeten la diversidad de mercados, disciplinas y tamaños de compañías, se ha desarrollado una escala organizativa. La escala puede ser utilizada para customizar/personalizar los esfuerzos de evaluación y es mostrado en la Tabla 3
NIVELES DE GRANULARIDAD BIM
Los conjuntos de competencias incluyen un gran número de competencias individuales agrupados bajo numerosos títulos (mostrado en la figura 6) Para mejorar la capacidad BIM y las evaluaciones de madurez y para incrementar su flexibilidad se ha desarrollado un filtro de granularidad con cuatro niveles de Granularidad. La progresión de menor a mayor nivel de granularidad indica un incremento en (i) amplitud de la evaluación, (ii) detalle de la puntuación (III) formalidad y (iv) especialización del asesor.
Utilizando niveles de granularidad más elevados (Niveles de Granularidad 3 y 4) se expone a áreas de competencia más detallada que niveles de Granularidad más bajos (niveles de Granularidad 1 y 2). Esta variabilidad permite la preparación de varias herramientas de medición de rendimiento BIM que oscilan desde evaluaciones de bajo detalle, informales y auto administradas a tasaciones guiadas por especialistas, formales y de alto detalle. La Tabla 4 proporciona más información sobre los cuatro niveles de Granularidad
TABLE 2 Un listado no exhaustivo de terminología utilizada por CMMs para indicar niveles de madurez incluyendo los utilizados por el índice de madurez de BIM
MODELOS DE MADUREZ NIVELES DE MADUREZ
0 1 or a 2 or b 3 or c 4 or d 5 or e
BIM Indice de madurez Initial/ad hoc Definido Gestionado Integrado Optimizado
COBIT, Objetos de control para información y tecnología No-existente Initial/ad hoc Repetitivo pero Proceso definido Gestionado & Optimizado
technology intuitivo medible
CMMI, Integración del modelo de madurez de la Inicial Gestionado Definido Cuantitativamente Optimizadp
capacidad (Representación por etapas) gestionado
CMMI (representación continua) Incompleto Performed Gestionado Definido Cuantitativamente Optimizado
Gestionado
CSCMM(Modelo de madurez en la cadena de suministro Ad-hoc Definido Gestionado Controlado N/A
en la construción LESAT, Herramienta de autoevaluación empresa Lean
e Conocimiento Conocimiento general/ Enfoque sistemico Refinamiento continuo Excepcional/
Esporadico informal innovador
P-CMMw, Modelo de madurez de la capacidad
de la gente
de Inicial Gestionado Definido Predecible Optimizado
P3M3, Portafolio, programa y modelo de madurez de la Conocimiento Repetitivo Definido Gestionado Optimizado
Gestión del proyecto
(PM)2, Modelo de madurez del proceso de la
gestión del proyecto
Ad-hoc
Planificado
Gestionado en proyecto
Gestionado en
Continuo
Nivel Nivel corporativo aprendizaje
SPICE, Mejora del proceso estandarizado para la
construcción de empresas Inicial/caótico Planificado&Rastreado Bien definido Cuantitativamente Continuamente
controlado mejora
Modelo de madurez en el proceso de gestión de la
cadena de suministro Ad hoc Defined Vinculado Integrado Ampliado
FIGURE 5 Structure of BIM competency sets v1.0
Los niveles de granularidad incrementan o disminuyen el número de áreas de competencia utilizadas para la evaluación del rendimiento. Por ejemplo, el mapa mental mostrado en la figura 6 revela 10 áreas de competencia en el nivel 1 y 41 áreas de competencia en el nivel 2.También, en los niveles 3 y 4 el número de áreas de competencia disponibles para la evaluación del rendimiento se incrementa tal y como es mostrado en la figura 7
El mapa mental parcial mostrado en la figura 7 muestra muchas áreas adicionales de competencia bajo el nivel 3, tales como tipos de datos y estructuras de datos. En el nivel 4 el mapa revela incluso áreas de competencia más detalladas incluyendo datos estructurados y no estructurados, los cuales a su vez se diversifican en componentes computables/calculables y no computables/calculables
(Fallon & Palmer, 2007; Kong et al., 2005; Mathes, 2004).
APLICANDO LOS CINCO COMPONENTES DE EVALUACIÓN
Los anteriormente mencionados cinco componentes complementarios en el marco BIM (etapas de la capacidad, niveles de madurez, conjuntos de competencias, escalas organizativas y niveles de granularidad) permiten que las evaluaciones de los rendimientos sean llevados a cabo incluyendo las combinaciones de estos componentes. Serán aplicados los principios orientativos abordados en la Sección de Desarrollo de métricas BIM y puntos de referencia. Para gestionar todas las posibles configuraciones se ha desarrollado una simple evaluación e informes de flujo de trabajo
El flujo de trabajo mostrado en la figura 8 identifica los cinco pasos necesarios para llevar a cabo una evaluación del rendimiento BIM. Comenzando con una amplia piscina de competencias BIM genéricas- aplicables a través de disciplinas DCO y tamaños organizativos- los asesores pueden filtrar primero conjuntos de competencias no aplicables, llevar a cabo una serie de evaluaciones basadas en las competencias restantes y después generar informes de evaluación apropiados.
NOTA FINAL
Los cinco componentes en el marco BIM brevemente abordados en este artículo, proporcionan un abanico de oportunidades para las partes implicadas DCO para medir y mejorar sus rendimientos BIM. Los componentes se complementan y permiten llevar a cabo análisis flexibles del rendimiento aunque altamente orientados. Estos análisis abarcan desde autoevaluaciones informales hasta auditorias organizativas formales altamente detalladas. Tal sistema de evaluación puede ser utilizado para estandarizar la implementación y evaluación de BIM y los esfuerzos de evaluación permiten un enfoque estructurado para la formación y educación BIM así como establecer una solida base para un proceso de certificación BIM formal.
Después de llevar a cabo un escrutinio de una parte significativa del marco BIM a través de publicaciones objeto de evaluación y una serie de grupos de enfoque internacionales, los cinco componentes y otras métricas de evaluación relacionadas están actualmente siendo ampliadas y testadas sobre el terreno.
TABLE 3 Organizational scales
LOW DETAIL HIGH DETAIL
NAME SYM GRANULARITY NAME SYM GRANULARITY SHORT DEFINITION
MACRO markets and industries
M Markets (Macro M) M Market Los mercados son el mundo de la actividad comercial donde las mercancías y servicios se se compran y venden”. http://bit.ly/pjB3c
(Meso M) Md Defined market
Los mercados definidos pueden ser geográficos, geopolíticos o resultantes de acuerdos multi-laterales similares a NAFTA o ASIAN
(Micro M Los sub-mercados pueden ser locales o regionales.
MESO Proyectos y sus equipos
MICRO Organizaciones, unidades sus grupos y miembros
I Industries (Macro I) I Industry Las industrias son la acción organizada de fabricar mercancías y servicios para la venta .Las industrias pueden atravesar/cruzar mercados y pueden ser servicio, producto o basado en proyecto. La industria AEC está mayormente basada en proyectos http://bit.ly/ielY3
(Meso I) Is Sector Un sector es un subconjunto distinto de un mercado, sociedad, industria o economía cuyos componentes comparten características similares http://bit.ly/15UkZD (Micro I) Id Disciplina Las disciplinas son sectores de la industria, ramas de conocimiento, sistemas o reglas o conductas o métodos de práctica. http://bit.ly/7jT82
Isp Specialty Especialidad es un área central de conocimiento pericia, producción o servicio dentro de una sub-disciplina
P Equipos de proyecto n/a P Equipos de proyecto son organizaciones temporales con el objetivo de cumplir objetivos predefinidos de un proyecto- un esfuerzo planificado con una meta específica y llevada a cabo en varios pasos o etapas O Organizations (Macro O) O Organization Una organización es un acuerdo que persigue metas en común, que controla su propio rendimiento y que tiene una frontera separándola de su entorno . http://bit.ly/
v7p9N
(Meso O) Ou Organizational unit
Og Organizativo grupo (o equipo)
(Micro O) Om Organizativol miembro
Departamentos y unidades son divisiones especializadas de una organización. Los departamentos pueden ser ubicados o distribuidos geográficamente
Grupos organizativos están compuestos de recursos humanos individuales encomendados a desempeñar una actividad o entregar una serie de objetivos asignados.
Grupos también referidos como Organizaciones pueden estar físicamente ubicados o formados bien geográficamente o por departamentos
Miembros organizativos pueden ser parte de múltiples grupos organizativos
TABLE 4 Niveles de Granularidad Competencia BIM v2.1
GLEVEL NUMBER, GLEVEL NAME, DESCRIPTION AND SCORING SYSTEM (NUMERICAL AND/OR NAMED)
ESCALAS APLICABILIDAD
EVALUACION POR,INFORME TIPO Y GUÍA NOMBRE
1 Descubrimiento: Una evaluación de bajo detalle utilizada para descubrimientos de madurez y capacidad BIM semi- formales y básicos. Las evaluaciones de descubrimiento arrojan una puntuación numérica básica
2 Evaluación Una evaluación más detallada de madurez y capacidad BIM. Las evaluaciones de la evaluación arrojan una puntuación numérica detallada
All scales Self Discovery notes BIMC&M discovery guide
All scales Self and peer Evaluación
Hojas
BIMC&M evaluación
guía
3 Certificación Una detallada evaluación de aquellas áreas de competencia aplicables a través de las disciplinas, mercados y sectores. La evaluación de la certificación es utilizada para capacidad y madurez estructurada (por etapas) y arroja un nivel de madurez formal e identificada.
4 Auditar Auditar es el tipo de evaluación más comprensiva. Además de las competencias cubiertas bajo certificación, auditar evalúa áreas de competencia detallada incluyendo las específicas a un mercado, disciplina o sector. Las auditorías son totalmente personalizables, adaptadas para madurez y capacidad no estructurada continua y arroja un nivel de madurez identificado más una puntuación numérica de madurez para cada área de competencia auditada
FIGURE 7 Technology competency areas at Granularity Level 4 – partial mind map v3.0
FIGURE 8 BIM capability and maturity assessment and reporting workflow diagram – v2.0
Las herramientas online de la muestra (orientadas en disciplinas seleccionadas, en diferentes granularidades) están actualmente siendo formuladas. Todas éstas forman parte de un continuo esfuerzo para promover el establecimiento de un cuerpo de certificación BIM independiente responsable de evaluar y acreditar organizaciones individuales y equipos de proyecto colaborativos. Sujeto a la calibración de herramientas y las pruebas de campo adicionales, los cinco componentes pueden colocarse bien para evaluar sistemáticamente y por extensión para mejorar.
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Experiencia
Años de experiencia: 22 Registrado en ProZ.com: Apr 2013
Mi nombre es Raquel Hernándiz. Soy una persona bastante disciplinada en mi trabajo. Cuando empiezo las cosas me gusta terminarlas. Mi defecto que a veces se puede convertir en virtud es que soy muy perfeccionista.
Me gusta trabajar en equipo y colaborar en todo lo que pueda. La mayoría de las veces estoy dispuesta a hacer un favor. Soy firme pero flexible con el ánimo siempre de llegar a un consenso.
Soy Licneciada en Filología Inglesa por la Facultad de Valencia (España) y soy Especialista Universitario en traducción Inglés-Castellano.
Como he puesto en mi perfil tengo una experiencia de nueve años en el campo de la traducción. Es una profesión que me apasiona. Mi experiencia profesional es amplia. Estuve trabajando en la empresa Fomento de Construcciones y Contratas, S.A como administrativo pero también realizando traducción de textos relacionados con el campo de la Construcción. Después estuve trabajando en el Centro Unesco Valencia donde realizaba tareas de traductora tanto inglés-castellano como castellano-inglés. Eran textos tanto literarios, relacionados con el mundo del arte y correspondencia con diferentes ministerios y embajadas. El Centro Unesco tenía mucha relación con todos los países mediterráneos y del Norte de Africa, toda la correspondencia que surgía era en inglés.
Trabajé para un Arquitecto Técnico en la traducción de una lara serie de textos relacionados con la nueva tecnología en la construcción " Building Information Modelling", cuyo ejemplo de traducción incluyo en la página correspondiente que te solicita incluyas una traducción
Posteriormente he trabajado para AIDICO Centro Tecnológico de lnvestigación en la Construcción. Me especializé en vocabulario relacionado con la construcción, certificaciones. He colaborado en AIDICO en la traducción al inglés de la página web como freelance.
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Palabras clave: BIM Technology, Literary and historical texts.
Especialización