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English to Spanish: Client Service Organizational Matrix Structure Plan
Source text - English XXX-Company Consulting Group
Client Service Organizational Matrix Structure Plan
INTRODUCTION
XXX-Company Consulting Group currently operates as a collection of affiliated companies with loosely defined P&Ls, as well as with client service groups that do not have P&Ls, as well as with client service support groups that are treated as cost centers.
It is recommended that XXX-Company Consulting Group implement a new client service operational matrix structure, wherein all areas that provide final product to clients are measured for profit and loss. Additionally, it is recommended that XXX-Company establish a new paradigm of client account management, wherein responsibility for client leadership is assigned to one senior executive who oversees the delivery of all XXX-Company capabilities for each client.
The guiding principles of this new client service structure and account management paradigm are as follows:
Provide clients with seamless access to entire XXX-Company Consulting Group.
Better cross-selling of XXX-Company products and services.
Improve client service accountability.
Clear employee contribution measurement and performance evaluation.
Increase revenue.
Improve profit margin.
Clear roles and responsibilities.
Clear employee commitments.
INTRODUCING THE CLIENT SERVICE OPERATIONAL MATRIX STRUCTURE
XXX-Company’s new client service operational matrix structure begins with a two dimensional architecture wherein the management of client service is split between Client Leaders and discipline specific Practices. The term matrix is used to describe the intersection between Client Leaders who own the relationship with clients, and the Practices who own the people, products and services required to fulfill the commitments made to clients. Having said this, Client Leaders are staff who themselves reside within specific practices. So although Client Leaders own the relationship with the clients, the Practices own the Client Leaders as they are human resources within the Practice P&L. Practice P&L management is fulfilled by the role of Practice Leader.
A third dimension is added to this client service matrix structure, when we add geographies. Geographies exist to support the local service of clients via local extensions of Practices. Although Practices own the people, products and services, they require local expertise in order to support their ability to provide successful high quality products and services to local clients. Geographies are managed by Geographic Leaders who in turn are responsible for local geographic P&Ls.
XXX-Company’s new client service operational matrix structure is designed to support the interrelation between these three roles. Each role has its function within the matrix structure. Each role requires the support of the other two roles in order to be successful. This structure is designed to maximize organizational focus on clients. This begins with the role of Client Leader.
Client leaders are senior executive positions whose sole responsibility is to focus on the management and development of client relationships. Client leaders own the client relationship. This makes them powerful positions, as they are the face of XXX-Company to the outside world. However, Client Leaders cannot efficiently manage a relationship with a client, and maximize the seamless delivery of multiple products and services without the support of Practices and Geographies.
COMPONENTS OF CLIENT SERVICE OPERATIONAL MATRIX STRUCTURE
In order to implement this 3 dimensional client service operational matrix structure, the following 5 components are required:
• 3 Key Role Definitions
• Practice Structure
• Standardized Title Architecture
• Financial Accounting Imperatives
• Operations Process Imperatives
What follows is a description of each of these 4 essential components.
3 KEY ROLE DEFINITIONS
The Client Service Operational Matrix Structure is designed to support the flow of information, responsibilities, and interaction between the 3 essential roles mention thus far; the Client Leader, the Practice Leader, and the Geography Leader.
• Client Leader:
The role of client leader is to manage all aspects of a client engagement and account. Client Leaders assess client needs, define strategy, define offering, and define the resources required to fulfill contractual obligations with clients. Client Leaders own the relationship with the client. But Client Leaders do not own the human resources required to deliver the work contracted by the client. Instead, Client Leaders assess the need and define the resources required for servicing the client, and utilize the resources of Practices. In summary, Client Leaders are responsible for:
o client relationship management
o definition of offering to the client
o quality of deliverables
o sales
o Client P&L
• Practice Leader:
The role of the practice leader is to manage the ongoing development of a unique and specific product/service offering such as corporate communications, or public affairs. As a result, practice leaders are responsible for the people and content required to provide their unique and specific offering. Practice Leaders own the human resources that provide their products and services. Furthermore, Practice Leaders manage practice P&Ls. In summary, practice leaders are responsible for:
o product strategy and development
o people
o sales
o Practice P&L
• Geography Leader:
The role of a Geography Leader is to manage an operational structure that supports several practices, while promoting the brand of XXX-Company, in order to develop new business for any and all practices. Geography Leaders work in concert with Practice Leaders to define the type of human resources required, and to execute local human resource management. In summary, Geography Leaders are responsible for:
o managing the local infrastructure to support practices
o local implementation of human resource management
o local sales across all practices
o XXX-Company brand marketing
o Geographic P&L
Fig. 1: Client Service Matrix Dependencies
In practice, these three leadership roles work together to provide an offering to clients. Client Leaders go to the Practice Leaders to procure the human resources required to fulfill the offering promised to their clients. In turn, Practice Leaders can provide reach by managing resources across multiple geographies. The quality and effectiveness of geographic reach is in turn provided by Geographic Leaders via the management of individual geographic P&Ls.
The Concept of Healthy Friction:
Client Leaders will always insist on the highest quality resources from the Practices. Practices will always be seeking to maximize the utilization of their practice staff, by having the highest quality people so that Client Leaders will seek the utilization of their practice staffs. Geographies will always need and want to provide the best practice staffs and brand marketing to their local markets in order to develop and grow their local geographic P&Ls.
Herein lies a tension that keeps the system in balance. No one piece of the system can exist without the other two pieces. No one piece of the system is more powerful than the other two pieces.
Practice Leaders operate their practices in local geographies with the permission of local Geography Leaders who provide the necessary local support to build and maintain a thriving practice. But Geography Leaders need and require the products and services provided by the practices in order to serve local clients and to build and maintain a thriving local office. Both practices and geographies require clients.
As a result, the interrelation between these 3 roles, allows for a symbiotic dynamic focused on client service, wherein complete power never exists in one single place or person, but is instead shared throughout the unique roles described herein. That’s the concept of “Healthy Friction”.
PRACTICE STRUCTURE
Irrespective of the different operating companies, and company names, the client service operational matrix structure described thus far is organized by P&L units called Practices. Practices are defined by their unique area or specialization and expertise. Practices are business units that facilitate the delivery of services, the evaluation of employee performance, and the management of profit and loss.
The recommended practice areas for XXX-Company Consulting Group are as follows:
o Corporate Practice (part of XXX-Company Communications)
o Public Affairs Practice (part of XXX-Company Communications)
o Content Practice (part of XXX-Company Communications)
o Production Practice (part of XXX-Company Communications Factory)
o Research Practice (XXX-Company Research)
o Political Practice (XXX-Company Political)
The name of the practice is not important. Nor is it important that they are part of, or the same as an existing company of XXX-Company today. What is important, is that XXX-Company Consulting Group’s entire offering is organized by distinct and mutually exclusive P&L units whose focus is the provision of the best people and product offering to clients. By organizing XXX-Company Consulting Group by practices, staff utilization is maximized while providing the support structure necessary to focus XXX-Company on its clients. A practice structure allows for the seamless delivery of products and services to clients. Practice performance is clearly and easily managed by P&L performance.
STANDARDIZED TITLE ARCHITECTURE
In order to measure performance of all three dimensions of the client service organizational matrix structure, a consistent application of categories of positions is required. Categories of positions allow for consistent resource allocation, pricing and P&L accounting across all 3 dimensions of the client service organizational structure.
The recommended position categories for XXX-Company Consulting Group are as follows:
• Managing Director: This category refers to the highest level of executives within XXX-Company. This category can contain not only the Vice President title, but also Senior Vice President, Executive Vice President and President titles. The Managing Directory category also serves as a requisite for several roles and responsibilities within XXX-Company Consulting Group. For example, it should be required that only Managing Director level employees can occupy the positions of Geography Leader, or Practice Leader. Managing Directors are often Client Leaders of large size client relationships as defined by their size relative to all client relationships within the XXX-Company Consulting Group. Managing Directors may manage multiple client portfolios, each of which is managed by a Director.
Director: This category refers to experienced executives who occupy positions with responsibility of other management level personell. Directors are often Client Leaders of mid to large size client relationships as defined by their size relative to all client relationships within the XXX-Company Consulting Group. Directors manage a portfolio of several client relationships.
Manager: This category refers to experienced executives who occupy positions with responsibility of junior level personell. Junior level personell are defined as any level less than manager. Managers are often Client Leaders of small to mid size client relationships. Managers manage a portfolio sub-group within the portfolio of a Director.
Sr. Account Executive: This category refers to mid-level experienced executives who occupy positions with responsibility of junior level personell, but whose scope of management is smaller than that of a Manager.
Account Executive: This category refers to mid-level experienced executives who occupy positions with responsibility of a few junior level personell associated with defined scopes of work and deliverables for a client. Account Executives may work on more than one account.
Account Coordinator: This category refers to junior-level personell who do not have responsibility for the management of other people. Account Coordinators are responsible for the execution of distinct deliverables within the scope of work of a client.
Intern: This category refers to entry-level staff who provide administrative support to the delivery of products and services to client service teams.
Freelancer: This category refers to part-time, non-payroll based staff who provide specific skills required to support the delivery of products and services to client service teams. Freelancers must be assigned to one of the above categories for the sake of determining billing rate and their subsequent cost to the fulfillment of a client scope of work.
Consultant: This category refers to part-time, non-payroll based staff who provide specific scopes of work that may or may not be associated with client service. These areas may include, strategic counsel, accounting and finance, legal, information technology, and readiness training. Sometimes, it may be necessary to assign a Position Category to a Consultant if they are to be billed to a client, or to manage people within XXX-Company Consulting Group.
Regardless of job, daily scope of work, client assignment, geography, practice or XXX-Company subsidiary company affiliation, all XXX-Company Consulting Group employees must fit within one of the above mentioned categories. Each category is to have it’s own salary range definition as well billing rate. Position categories allow for seamless calculation of pricing across Practices as well as a common understanding and reference of capability across all Practices within XXX-Company Consulting Group. In this way, an Account Executive, or a Manager, or a Director is the same in pricing and general level of experience regardless of where they sit within the XXX-Company Consulting Group. Their specific capability and skill set may vary from Practice to Practice, however, their level of experience and billing rate will be level across all Practices and geographies.
FINANCIAL ACCOUNTING IMPERATIVES
The successful operations of a client service organizational structure depends on a clearly defined accounting model that provides clear guidelines for each of the following:
What follows is a description of each, its requirements, and role within the client service organizational structure.
P&L Management
In order to provide a robust financial model for purposes of performance analysis and strategic business planning, Profit and Loss statements need to be created for each of the three dimensions of the client service organizational structure. This means that the tracking of financial performance of the XXX-Company Consulting Group will be in the form of Practice P&Ls, Geographic P&Ls, and Client P&Ls.
Cost Structure
The foundation of any P&L begins with a clearly defined cost structure. In order to achieve a defined cost structure for each P&L thus far mentioned, XXX-Company Consulting Group should divide the total cost of operations (minus salaries) by employee. The amount of cost per employee will differ according to the position category. Each category is assigned a percentage of the total cost of operations. The higher the position category the higher the percentage of total cost. In this way, calculation of Overhead (cost) for a Practice, a Geography or a Client is calculated by adding the cost associated with each employee of the Practice, Geography or Client, plus the salary of each employee within the P&L. For example, if a Practice is comprised of 8 employees each of the following levels:
o 1 Managing Director (percentage of total cost is represented by MDP for Managing Director Percentage.)
o 1 Manager (percentage of total cost is represented by MP for Manager Percentage.)
o 1 Senior Account Executive (percentage of total cost is represented by SAEP for Senior Account Executive Percentage.)
o 2 Account Executives (percentage of total cost is represented by AEP for Account Executive Percentage.)
o 3 Account Coordinators (percentage of total cost is represented by ACP for Account Coordinator Percentage.)
The calculation of the cost structure of this P&L would be as follows:
1MDP + their fully loaded salary + 1MP + their fully loaded salary + 1SAEP + their fully loaded salary + 2AEPs + their fully loaded salaries + 3ACPs + their fully loaded salaries = Practice Cost.
Income
Income is derived by calculating the billable hours of each member of the P&L. Billability is calculated by multiplying the billing rate of each Position Category by the amount of hours accepted as billable by the client and as tracked by weekly time sheets.
Capacity Management
Capacity management refers to the management of inventory. Inventory in the case of the XXX-Company Consulting Group is defined by time only. XXX-Company sells time and that is what makes it a professional services company that follows a professional services business model.
As a result, people’s time must be tracked continuously so as to understand the utilization of total inventory. Total inventory is derived by adding the total available hours of each client service employee. The value of this inventory is derived by calculating these hours by their corresponding billing rates. Each employee therefore has by definition, a finite inventory of available hours, and a finite income generating potential. Income potential is defined by the percentage of an employees total time that is available for work with clients. The percentage of time available for work with clients varies according to Position Category. The percentages of billable time for each position category should be as follows:
50% for Managing Directors. This leaves 50% of their time for non-billable activities such as administration and new business development.
70% for Directors. This leaves 30% of their time for non-billable activities.
80% for Managers. This leaves 20% of their time for non-billable activities.
90% for Senior Account Executives. This leaves 10% of their time for non-billable activities.
90% for Account Executives. This leaves 10% of their time for non-billable activities.
95% for Account Coordinators. This leaves 5% of their time for non-billable activities.
Utilization refers to the amount of billable time realized by a particular employee. If a Managing Director bills out 50% of their time, then their utilization is 100. However, if a Managing Director bills out 30% of their time, then their utilization is 60.
Accurate Capacity Management is completely dependent on the filling out of time sheets by each and every client service employee. If this is achieved, then accurate utilization can be seen. Utilization provides the information management needs to help determine value of employee performance.
Time spent working for a client, but not paid for by the client is known as Dirty Billability. Not surprisingly, Dirty Billability lowers profit margin as it increases the cost to be carried by the P&L.
OPERATIONS PROCESS IMPERATIVES
Assignment of Client Leadership: each and every client regardless of type of service received from XXX-Company, will have one client leader assigned to the oversight and management of the client. Client leader is responsible for representing NL offering.
Service Level Agreements (SLA) completed by any Practice that provides a scope of work for a client. These SLAs provide a statement of deliverables by the Practice as well as the cost of delivery.
Weekly Time Sheets by all client service employees.
P&L Tracking by Geography, Practice and Clients
Monthly Capacity and Utilization Review
IMPLEMENTATION PLAN
Step 1: Implementation of accounting infrastructure with the minimum ability to do the following:
Implement weekly timesheets
Calculate cost structure by Practice, Geography, and by Client
Calculate utilization by employee
Calculate P&L by Practice, Geography and by Client
Timing: February 2007.
Step 2: Communication to and training of leadership (Geographic Leaders, Practice Leaders and Client Leaders) on new client service structure, and operations methodology.
Timing: February – March 2007.
Step 3: Communication to and training of rest of staff on new client service structure, and operations methodology.
Timing: March 2007.
Step 4: Monthly review of P&Ls and staff utilization.
Timing: To begin April 2007.
Translation - Spanish Grupo de Consultoría Empresa XXX
Plan de Organización de Estructura Matricial para Servicio al Cliente
INTRODUCCiÓN
El Grupo de Consultoría Empresa XXX actualmente opera como un conjunto de empresas afiliadas, con ganancias y pérdidas (G&P) definidas en forma general, así como con grupos de servicio al cliente que no tienen G&P, como también con grupos de servicio al cliente que son tratados como centros de costo.
Es recomendable que el Grupo de Consultoría Empresa XXX ponga en práctica una nueva estructura operacional matricial de atención al cliente, mediante la cual todas las áreas que proveen productos finales para los clientes sean evaluadas por sus ganancias y pérdidas. Adicionalmente, se recomienda que Empresa XXX establezca un nuevo paradigma para el manejo de las cuentas de sus clientes, en el que la responsabilidad por la conducción de la relación con el cliente sea asignada a un ejecutivo sénior, que supervise la entrega de todos los productos de Empresa XXX a cada cliente.
Los principales lineamientos para esta nueva estructura de servicio al cliente y paradigma para el manejo de cuentas son los siguientes:
Proveer a los clientes con un mecanismo expedito de acceso a la totalidad del Grupo de Consultoría Empresa XXX.
Venta de mayor número de productos y servicios de Empresa XXX.
Mejorar la asignación de responsabilidad por el servicio al cliente.
Medición eficiente de la contribución del empleado y evaluación por resultados.
Incremento de los ingresos.
Mejorar el margen de utilidad.
Claridad de los roles y responsabilidades.
Claridad de los compromisos del empleado.
INTRODUCCIÓN DE LA ESTRUCTURA OPERATIVA MATRICIAL DE SERVICIO AL CLIENTE
La nueva estructura operativa matricial de servicio al cliente de Empresa XXX comienza con una estructura bidimensional, en la cual el manejo del servicio al cliente es compartido entre Líderes de Clientes y Prácticas de disciplinas específicas. El término matriz se utiliza para describir la intersección entre los Líderes de Clientes, quienes son los dueños de la relación con el cliente, y las Prácticas que sirven de guía para las personas, productos y servicios requeridos para satisfacer los compromisos asumidos con el cliente. Así mismo, los Líderes de Clientes están constituidos por personal cuya actuación está regida por prácticas específicas, de manera que a pesar de que los Líderes de Clientes poseen y manejan la relación con el cliente, las prácticas poseen y rigen a los Líderes de Clientes ya que ellos son recursos humanos incorporados dentro de la Práctica de G&P. La gerencia de la Práctica de G&P se cumple a través del rol correspondiente al Líder de Clientes.
A esta estructura matricial de servicio al cliente se suma una tercera dimensión al agregar Geografías. Las Geografías existen para proveer apoyo al servicio local a los clientes a través de extensiones locales de las Prácticas. A pesar de que las Prácticas rigen a las personas, productos y servicios, su aplicación requiere de experticia local a objeto de reforzar su capacidad para proveer productos y servicios exitosos en beneficio de los clientes locales. Las Geografías son administradas por Líderes Geográficos quienes a su vez son responsables por G&P geográficas locales.
La nueva estructura operativa matricial de servicio al cliente de Empresa XXX está diseñada para prestar apoyo a la interrelación entre estos tres roles. Cada rol cumple su función dentro de la estructura matricial, y para ser exitoso, cada rol requiere del apoyo de los otros dos roles. Esta estructura está diseñada para concentrar la atención organizacional sobre los clientes. Todo lo anterior se inicia con el rol del Líder de Cliente.
Líderes de Clientes son posiciones ejecutivas sénior, cuya única responsabilidad se concentra en la administración y desarrollo de relaciones con los clientes. Los Líderes de Clientes son los dueños de la relación con el cliente. Esto las convierte en posiciones clave, con elevado componente de poder, ya que representan la cara de Empresa XXX que mira hacia el mundo exterior. Sin embargo, a los Líderes de Clientes les resulta imposible administrar eficientemente la relación con un cliente, y a la vez maximizar la entrega fluida de múltiples productos y servicios, sin un adecuado apoyo por parte de las Prácticas y las Geografías.
COMPONENTES DE LA ESTRUCTURA OPERATIVA MATRICIAL DE SERVICIO AL CLIENTE
A objeto de implementar esta tridimensional estructura operativa matricial de servicio al cliente, se requiere de los siguientes cinco componentes:
Definición de los Tres Roles Clave
Estructura de Práctica
Estructura Estandarizada de Títulos
Imperativos de Contabilidad Financiera
Imperativos de Procesos de Operaciones
A continuación se describe cada uno de estos cinco componentes esenciales.
DEFINICIÓN DE LOS TRES ROLES CLAVE
La Estructura Operativa Matricial de Servicio al Cliente está diseñada para prestar apoyo al flujo de información, a la definición de responsabilidades, y a la interacción entre los tres roles esenciales mencionados: el Líder de Cliente, el Líder de Práctica, y el Líder de Geografía.
Líder de Cliente:
El rol del Líder de Cliente consiste en gerenciar todos los aspectos relacionados con la relación y la cuenta con el cliente. Los Líderes de Clientes evalúan las necesidades del cliente, definen estrategias, definen las ofertas, y definen los recursos requeridos para satisfacer las obligaciones contractuales con los clientes. Los Líderes de Clientes son los dueños de la relación con el cliente. Sin embargo, los Líderes de Clientes no son propietarios de los recursos humanos requeridos para producir el trabajo contratado por el cliente. Por el contrario, los Líderes de Clientes evalúan la necesidad y definen los recursos requeridos para atender la necesidad del cliente, y utilizan los recursos disponibles a través de las Prácticas. En resumen, los Líderes de Clientes tienen las siguientes responsabilidades:
o Administración de la relación con el cliente
o Definición de ofertas a los clientes
o Calidad de productos a entregar
o Ventas
o G&P con el cliente
Líder de Práctica:
El rol del Líder de Práctica consiste en gerenciar el proceso de desarrollo de una oferta de producto/servicio concreta y específica, tal como comunicaciones corporativas, o asuntos públicos. Como resultado, los Líderes de Prácticas son responsables por las personas y los contenidos requeridos para proveer una oferta única y específica. Además, los Líderes de Prácticas administran las G&P obtenidas por las prácticas. En resumen, los Líderes de Prácticas son responsables de:
o Desarrollo y estrategia de productos
o Personal
o Ventas
o G&P de prácticas
Líder de Geografía:
El rol del Líder de Geografía consiste en gerenciar una estructura operacional que sirva de soporte a varias prácticas, al mismo tiempo que promociona la marca de Empresa XXX, a objeto de desarrollar nuevos negocios para cada una y todas las prácticas. Los Líderes de Geografía trabajan en armonía con los Líderes de Prácticas a objeto de definir el tipo de recursos humanos requeridos, así como para administrar el uso local de los recursos humanos. En síntesis, los Líderes de Geografía son responsables de:
o Gerenciar la infraestructura local de apoyo a las prácticas
o La implementación local de la gerencia de recursos humanos
o Ventas locales para el conjunto de prácticas
o Mercadeo de marcas de Empresa XXX
o G&P de geografía
Fig. 1: Dependencias de la Matriz de Servicio al Cliente
En la práctica, estos tres roles de liderazgo trabajan en armonía para proveer una oferta a los clientes. Los líderes de clientes acuden a los Líderes de Prácticas para obtener los recursos humanos requeridos para satisfacer los compromisos con los clientes. A su vez, los Líderes de Prácticas pueden mejorar sus alcances mediante la administración de recursos a lo largo de múltiples geografías. La calidad y efectividad del alcance geográfico es a la vez provisto por Líderes de Geografías a través de la gerencia de G&P individuales.
El Concepto de la Fricción Sana:
Los Líderes de Clientes siempre insistirán en la más elevada calidad de recursos de las Prácticas. Las Prácticas siempre procurarán maximizar el aprovechamiento del personal asignado a las prácticas. Las geografías siempre necesitarán y querrán proveer el mejor personal de prácticas y mercadeo de marcas a sus mercados locales, a objeto de desarrollar e incrementar sus G&P geográficas locales.
Aquí subyace una tensión que mantiene el sistema en equilibrio. Ninguna pieza individual del sistema puede existir sin las otras dos piezas. Ninguna pieza individual puede ser más poderosa que las otras dos piezas.
Los Líderes de Prácticas operan sus prácticas en geografías locales con el permiso de los Líderes de Geografía locales, quienes proveen el apoyo local para construir y sostener una práctica próspera. Sin embargo, los Líderes de Geografía necesitan y requieren de productos y servicios provistos por las prácticas a objeto de servir a los clientes locales, así como para instalar y mantener una oficina local próspera. Tanto las prácticas como las geografías requieren de clientes.
Como resultado, la interrelación entre estos tres roles permite una dinámica simbiótica enfocada en el servicio al cliente, donde el poder absoluto nunca existe en un solo lugar o en una sola persona, sino que es compartido a través de los roles aquí descritos. Este es el concepto de “Fricción Sana”.
ESTRUCTURA DE PRÁCTICA
Independientemente de las diversas compañías que operan y sus correspondientes nombres, la estructura operativa matricial dirigida al cliente hasta ahora descrita está organizada mediante unidades de G&P llamadas Prácticas. Las Prácticas se definen a través de su particular área de especialización y experticia. Las Prácticas son unidades de negocio que facilitan la entrega de servicios, la evaluación del desempeño del personal, y la administración de las ganancias y pérdidas.
Las áreas de práctica recomendadas para el Grupo de Consultoría Empresa XXX son las siguientes:
o Práctica Corporativa (parte de Empresa XXX Communications)
o Práctica de Asuntos Públicos (parte de Empresa XXX Communications)
o Práctica de Contenido (parte de Empresa XXX Communications)
o Práctica de Producción (parte de Empresa XXX Communications)
o Práctica de Investigación (Empresa XXX Research)
o Práctica Política (Empresa XXX Political)
El nombre de la práctica no es importante. Tampoco es relevante que sean parte de, o igual a una empresa actual de Empresa XXX. Lo importante es que la totalidad de la oferta del Grupo de Consultoría Empresa XXX está organizada por unidades de G&P únicas y mutuamente exclusivas, enfocadas hacia proveer el mejor personal y el mejor producto a sus clientes. La organización del Grupo de Consultoría Empresa XXX, a través de prácticas, optimiza el uso de su personal, a la vez que provee la estructura de soporte necesaria para enfocar la atención de Empresa XXX en sus clientes. Una estructura concebida a través de prácticas permite una eficiente entrega de productos y servicios a los clientes. El rendimiento de las prácticas es administrado en forma clara y fácil mediante el rendimiento de las G&P.
ESTRUCTURA ESTANDARIZADA DE CARGOS
A objeto de poder medir el rendimiento de las tres dimensiones de la estructura organizacional matricial de servicio al cliente, se requiere de la aplicación consistente de una estructura de cargos y posiciones. Las categorías de cargos redundan en una consistente asignación de recursos, estructura de precios y contabilidad de G&P a lo largo de las tres dimensiones de la estructura organizativa de servicio al cliente.
Las categorías de cargos propuestas para el Grupo de Consultoría Empresa XXX son las siguientes:
• Director-Gerente: Esta categoría está referida al más alto nivel ejecutivo dentro de Empresa XXX. Esta categoría puede estar asociada al título de Vicepresidente, así como Vicepresidente Sénior, Vicepresidente Ejecutivo y Presidente. La categoría de Director-Gerente sirve así mismo como requisito para diversos roles y responsabilidades dentro del Grupo de Consultoría Empresa XXX. Por ejemplo, debe ser requerido que solamente empleados del nivel de Director-Gerente puedan ocupar cargos de Líder de Geografía, o Líder de Práctica. Directores-Gerente a menudo son Líderes de Cliente para relaciones con clientes de importancia, de acuerdo con su importancia en relación con los clientes vinculados el Grupo de Consultoría Empresa XXX. Directores-Gerente pueden manejar diversas carteras de clientes, cada una gerenciada por un Director.
• Director: Esta categoría está referida a ejecutivos experimentados, que ocupen posiciones con responsabilidad de nivel gerencial. Los Directores a menudo ocupan cargos como Líder de Clientes para clientes de tamaño mediano a grande, de acuerdo con su importancia en relación con los clientes vinculados con el Grupo de Consultoría Empresa XXX. Los Directores manejan una cartera de relación con varios clientes.
Gerente: Esta categoría se refiere a ejecutivos de experiencia, que ocupen posiciones con responsabilidad de personal de nivel júnior. Personal de nivel júnior está definido como cualquier nivel inferior a Gerente. Los Gerentes a menudo ocupan cargos como Líder de Cliente para relaciones con clientes pequeños a medianos. Los Gerentes manejan carteras correspondientes a un subgrupo dentro de la cartera de un Director.
Ejecutivo de Cuenta Sr.: Esta categoría está referida a ejecutivos experimentados de nivel medio, que ocupen cargos con responsabilidad de nivel júnior, pero cuyo alcance gerencial sea inferior que el de Gerente.
Ejecutivo de Cuenta:
Esta categoría está referida a ejecutivos de nivel medio, que ocupen posiciones con responsabilidad de nivel júnior, y asociados con alcances concretos de trabajo y productos para un cliente. Los Ejecutivos de Cuenta pueden trabajar en más de una cuenta.
Coordinador de Cuenta: Esta categoría está referida a personal de nivel júnior que no tenga responsabilidad supervisora de personal. Los Coordinadores de Cuenta son responsables por la ejecución de productos concretos dentro del alcance del trabajo ejecutado para un cliente.
Pasante: Esta categoría está referida a personal a nivel de ingreso, que presta apoyo administrativo para la entrega de productos y servicios a los equipos de servicio al cliente.
Contratado: Esta categoría está referida a personal a tiempo parcial, fuera de nómina, quienes aportan habilidades concretas requeridas para la entrega de productos y servicios a los equipos de servicio al cliente. Los trabajadores de categoría Contratado deben ser asignados a una de las categorías antes indicadas, a objeto de determinar la tarifa aplicable así como su correspondiente costo atribuible al trabajo que ejecuta.
Consultor: Esta categoría está referida a personal a tiempo parcial, fuera de nómina, quienes aportan habilidades que pueden o no estar referidas al servicio al cliente. Estas áreas pueden incluir asesoría estratégica, contabilidad y finanzas, legal, tecnología de información, y capacitación en oportunidad. Puede ser necesario asignar una Posición de Categoría a un Consultor si su costo será facturado a un cliente, o si ocupará una posición de supervisión de personal dentro del Grupo Empresa XXX.
Independientemente del trabajo, alcance del trabajo diario, asignación a cliente, geografía, práctica o afiliación a empresa subsidiaria de Empresa XXX, la totalidad de los empleados del Grupo de Consultoría Empresa XXX deben corresponder dentro de una de las categorías arriba indicadas. Cada categoría debe tener definido su propio rango salarial así como su tasa de facturación. Las categorías de cargo permiten el cálculo continuo de las tarifas aplicables a lo largo de las Prácticas, así como la comprensión compartida y referencia de las capacidades a lo largo de las Prácticas dentro del Grupo de Consultoría Empresa XXX. De esta forma, un Ejecutivo de Cuenta, un Gerente, o un Director, tienen la misma tarifa y nivel general independientemente de su posición dentro del Grupo de Consultoría Empresa XXX. Su capacidad específica y conjunto de habilidades pueden variar de Práctica en Práctica; sin embargo, su nivel de experiencia y tarifa de facturación estará nivelada a lo largo de diversas Prácticas y geografías.
IMPERATIVOS DE CONTABILIDAD FINANCIERA
La operación exitosa de una estructura organizativa de servicio al cliente depende de un modelo de contabilidad claramente definido, que aporte lineamientos claros para lo siguiente:
Administración de G&P
Administración de capacidad (inventario)
A continuación se describe cada uno, sus requerimientos, y su rol dentro de la estructura organizativa orientada al cliente.
Administración de G&P
Con la finalidad de proveer un sólido modelo financiero a objeto de evaluar rendimiento y planificación estratégica de negocios, se debe crear un Estado de Ganancias y Pérdidas para cada una de las tres dimensiones de la estructura organizativa orientada al cliente. Esto significa que el seguimiento del rendimiento financiero del Grupo de Consultoría Empresa XXX estará definido bajo la forma de G&P de Prácticas, G&P de Geografía, y G&P de Cliente.
Estructura de Costos
La creación de cualquier G&P comienza con una estructura de costos claramente definida. Con la finalidad de lograr una estructura de costos claramente definida para cada G&P hasta ahora mencionada, el Grupo de Consultoría de Empresa XXX debe dividir el costo operativo total (menos salarios) por trabajador. El monto correspondiente al costo por trabajador será variable de acuerdo con la categoría de la posición. A cada categoría se asigna un porcentaje del costo operativo total. Mientras más alta sea la categoría de la posición, mayor será el porcentaje del costo total. De esta forma, los Gastos Generales (costo) para una Práctica, una Geografía o un Cliente se calcula sumando el costo asociado con cada trabajador asignado a la Práctica, Geografía o Cliente, más el salario de cada trabajador dentro de la G&P. Por ejemplo, si una Práctica está integrada por ocho trabajadores, cada uno de los siguientes niveles:
o 1 Director-Gerente (el porcentaje del costo total está representado por PDG, que significa Porcentaje de Director-Gerente)
o 1 Gerente (el porcentaje del costo total está representado por PG, que significa Porcentaje de Gerente)
o 1 Ejecutivo de Cuenta Señor (el porcentaje del costo total está representado por PECS, que significa Porcentaje de Ejecutivo de Cuenta Sénior)
o 2 Ejecutivos de Cuenta (el porcentaje del costo total está representado por PEC, que significa Porcentaje de Ejecutivo de Cuenta)
o 3 Coordinadores de Cuenta (el porcentaje del costo total está representado por PCC, que significa Porcentaje de Coordinadores de Cuenta)
El cómputo de la estructura de costos de esta G&P sería como sigue:
1 PDG + su salario total registrado + 1 PG + su salario total registrado + 1 PECS + su salario total registrado + 2 PEC + sus salarios totales registrados + 3 PCC + sus salarios totales registrados = Costo de Práctica.
Ingreso
El ingreso se deriva del cálculo de las horas facturables de cada miembro de la G&P. La facturabilidad se calcula multiplicando la tasa de facturación de cada Categoría de Posición por el monto de horas aceptadas como facturables por el cliente y de acuerdo con las hojas de tiempo de seguimiento semanal.
Gerencia de Capacidad
La gerencia de capacidad se refiere a la gerencia de inventario. Inventario, en el caso del Grupo de Consultoría Empresa XXX, está definido solamente por el factor tiempo. Empresa XXX vende tiempo, lo cual la hace una empresa de servicios profesionales que se acoge a un modelo de servicios profesionales comerciales.
Como resultado, el tiempo del personal debe ser continuamente registrado a objeto de poder comprender la utilización del inventario total. El inventario total se deriva de la suma de las horas totales disponibles de cada trabajador de servicio al cliente. El valor de este inventario se obtiene calculando estas horas por sus tasas de facturación. Por consiguiente, cada trabajador tiene, por definición, un inventario finito de horas disponibles, y un potencial finito de generación de ingresos. El potencial de ingresos se define como el porcentaje del tiempo total de un empleado que está disponible para trabajar con clientes. El porcentaje de tiempo disponible para trabajar con clientes varía de acuerdo con la Categoría de Posición. Los porcentajes de tiempo facturable para cada categoría de posición deben ser como se indica:
50% para Directores-Gerentes. Esto deja 50% de su tiempo para actividades no facturables, tal como tareas administrativas y desarrollo de nuevos negocios.
70% para Directores. Esto deja 30% para actividades no facturables.
80% para Gerentes. Esto deja 20% para actividades no facturables.
90% para Ejecutivos de Cuenta. Esto deja 10% para actividades no facturables.
90% para Ejecutivos de Cuenta Sénior. Esto deja 10% para actividades no facturables.
95% para Coordinadores de Cuenta. Esto deja 5% para actividades no facturables.
La utilización se refiere a la cantidad de tiempo facturable cumplido por un empleado particular. Si un Director-Gerente factura 50% de su tiempo, entonces su utilización es de 100. Sin embargo, si un Director-Gerente factura 30% de su tiempo, entonces su utilización es de 60.
La precisión en la Gerencia de Capacidad depende totalmente del llenado de las hojas de tiempo por cada uno y todos los empleados al servicio de clientes. Si esto se logra, se podrá observar una utilización precisa. La utilización aporta la información gerencial necesaria para ayudar a determinar el valor del desempeño del personal.
El tiempo dedicado al trabajo para un cliente, pero no cancelado por el cliente, se conoce como Facturabilidad Sucia. Por lo tanto, la Facturabilidad Sucia reduce el margen de utilidad ya que incrementa el costo que debe ser atribuido a la G&P.
IMPERATIVOS DE PROCESOS DE OPERACIONES
Asignación de Liderazgo del Cliente: Cada uno y la totalidad de los clientes, independientemente del tipo de servicio recibido de Empresa XXX, tendrá asignado un Líder de Cliente, asignado para la supervisión y gerencia por parte del cliente. El Líder de Cliente es responsable para representarlo ante las ofertas de Empresa XXX.
Acuerdos a Nivel de Servicio (ANS) completados por cualquier Práctica que provea un alcance de trabajo para un cliente. Estos ANS aportan una descripción de productos aportables por la Práctica así como el costo de la entrega.
Hojas de Tiempo Semanales por parte de todos los empleados dedicados al servicio del cliente.
Seguimiento de las G&P por Geografía, Práctica y Clientes.
Revisión Mensual de la Capacidad y Utilización
PLAN DE IMPLEMENTACIÓN
Paso 1: Implementación de la infraestructura contable con la mínima capacidad para hacer lo siguiente:
Implementar hojas de tiempo semanales
Calcular estructura de costo por Práctica, Geografía y por Cliente
Calcular utilización por empleado
Calcular G&P por Práctica, Geografía y por Cliente
Fecha: Febrero, 2007.
Paso 2: Comunicación y entrenamiento del liderazgo (Líderes de Geografias, Líderes de Prácticas y Líderes de Clientes) sobre la nueva estructura de servicios al cliente y metodología operativa.
Fecha: Febrero – marzo, 2007.
Paso 3: Comunicación y entrenamiento del resto del personal sobre la nueva estructura de servicios al cliente y metodología operativa.
Fecha: Marzo, 2007.
Paso 4: Revisión mensual de G&P y utilización del personal
Fecha de inicio: Abril, 2007.
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Translation education
Other - US Department of State Simultaneous Interpreter Course
Experience
Years of experience: 64. Registered at ProZ.com: Oct 2007.
My name is Hugo Carnevali, and I live in Caracas. I’m a Venezuelan by birth and, for reasons of my father’s profession, who was a diplomat in the Venezuelan Foreign Service, in my youth I had the opportunity to travel extensively, especially in Latin America. As a consequence, I have LIVED in the following countries: Dominican Republic, Colombia, the United States of America, Argentina, Chile, Brazil, Peru, Italy, Switzerland, Spain and, of course, in Venezuela. For short periods I have visited Ecuador, Bolivia, Uruguay, Panama and Mexico, having also traveled to Portugal, Germany, France, Austria and Canada.
I am highly fluent in Spanish, my native tongue, English and Portuguese, and I have basic knowledge of French, Italian and German.
As to my formal education, I finished my high school studies at an international school in Switzerland, followed by a career in Mechanical Engineering at the University of Maryland, in the USA. Having moved to New York City, I undertook studies in Commercial and Industrial Photography. In spite of my scientific and technical training, work opportunities opened that took advantage of my multi-cultural education and the languages learned during my youth. In 1965 I joined the Venezuelan Guayana Corporation (CVG), a government organization charged with the development of the southeastern region of the country, as Assistant to the Public Relations Manager. In 1970 I was named Public Relations Manager, reporting directly to the President. In 1979 I was named Public Relations Manager for SIDOR Steel Plant, a government-owned steel-smelting plant with 22,000 workers, located in Ciudad Guayana. In 1981 I was named Head of the Human Resources Department, later Personnel Vice-president, and then Secretary to the Board of Directors.
While I studied engineering in the United States, I had the opportunity to work as a freelance simultaneous interpreter for the Department of State, being trained and approved by the staff of White House interpreters. From 1962 to the present date I’ve had the opportunity to serve as simultaneous interpreter for many events and congresses. I have also translated numerous technical documents from English to Spanish and vice-versa.
In recent years I have been very active in the editorial field, having helped different authors in the preparation, illustration, edition and printing of their works.
As to my personal skills, I am a language perfectionist, especially in English and Spanish. My dominant hobby is reading, preferably literature and other materials referred to the correct use of languages.
Since languages are very much subject to localization, although the mother tongue is basically the same from one country to the other, colloquialisms and other subtleties make it necessary to adapt translations according to the target reader. In my case, having traveled extensively throughout Spanish-speaking countries, my language output is a very universal form of the Spanish language, understandable worldwide.
Should I be considered for a translation job, I would very much appreciate receiving samples of the materials to be translated into Spanish.
Thank you.
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