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English to Portuguese: 9 Out of 10 People Are Willing to Earn Less Money to Do More-Meaningful Work
Source text - English DEVELOPING EMPLOYEES
9 Out of 10 People Are Willing to Earn Less Money to Do More-Meaningful Work
• Shawn Achor
• Andrew Reece
• Gabriella Rosen Kellerman
• Alexi Robichaux
In his introduction to Working, the landmark 1974 oral history of work, Studs Terkel positioned meaning as an equal counterpart to financial compensation in motivating the American worker. “[Work] is about a search…for daily meaning as well as daily bread, for recognition as well as cash, for astonishment rather than torpor,” he wrote. Among those “happy few” he met who truly enjoyed their labors, Terkel noted a common attribute: They had “a meaning to their work over and beyond the reward of the paycheck.”
More than forty years later, myriad studies have substantiated the claim that American workers expect something deeper than a paycheck in return for their labors. Current compensation levels show only a marginal relationship with job satisfaction. By contrast, since 2005, the importance of meaningfulness in driving job selection has grown steadily. “Meaning is the new money, an HBR article argued in 2011. Why, then, haven’t more organizations taken concrete actions to focus their cultures on the creation of meaning?
To date, business leaders have lacked two key pieces of information they need in order to act on the finding that meaning drives productivity. First, any business case hinges on the ability to translate meaning, as an abstraction, into dollars. Just how much is meaningful work actually worth? How much of an investment in this area is justified by the promised returns? And second: How can organizations actually go about fostering meaning?
We set out to answer these questions at BetterUp this past year, as a follow-up to our study on loneliness at work. Our Meaning and Purpose at Work report, released today, surveyed the experience of workplace meaning among 2,285 American professionals, across 26 industries and a range of pay levels, company sizes, and demographics. The height of the price tag that workers place on meaning surprised us all.
The Dollars (and Sense) of Meaningful Work
Our first goal was to understand how widely held the belief is that meaningful work is of monetary value. More than 9 out of 10 employees, we found, are willing to trade a percentage of their lifetime earnings for greater meaning at work. Across age and salary groups, workers want meaningful work badly enough that they’re willing to pay for it.
The trillion dollar question, then, was just how much is meaning worth to the individual employee? If you could find a job that offered you consistent meaning, how much of your current salary would you be willing to forego to do it? We asked this of our 2,000+ respondents. On average, our pool of American workers said they’d be willing to forego 23% of their entire future lifetime earnings in order to have a job that was always meaningful. The magnitude of this number supports one of the findings from Shawn’s recent study on the Conference for Women. In a survey of attendees, he found that nearly 80% of the respondents would rather have a boss who cared about them finding meaning and success in work than receive a 20% pay increase. To put this figure in perspective, consider that Americans spend about 21% of their incomes on housing. Given that people are willing to spend more on meaningful work than on putting a roof over their heads, the 21st century list of essentials might be due for an update: “food, clothing, shelter — and meaningful work.”
A second related question is: How much is meaning worth to the organization? Employees with very meaningful work, we found, spend one additional hour per week working, and take two fewer days of paid leave per year. In terms of sheer quantity of work hours, organizations will see more work time put in by employees who find greater meaning in that work. More importantly, though, employees who find work meaningful experience significantly greater job satisfaction, which is known to correlate with increased productivity. Based on established job satisfaction-to-productivity ratios, we estimate that highly meaningful work will generate an additional $9,078 per worker, per year.
Additional organizational value comes in the form of retained talent. We learned that employees who find work highly meaningful are 69% less likely to plan on quitting their jobs within the next 6 months, and have job tenures that are 7.4 months longer on average than employees who find work lacking in meaning. Translating that into bottom line results, we estimate that enterprise companies save an average of $6.43 million in annual turnover-related costs for every 10,000 workers, when all employees feel their work is highly meaningful.
A Challenge and an Opportunity
Despite the bidirectional benefits of meaningful work, companies are falling short in providing it. Our study found that people today find their work only about half as meaningful as it could be. We also found that only 1 in 20 respondents rated their current jobs as providing the most meaningful work they could imagine having.
This gap presents both a challenge and an opportunity for employers. Top talent can demand what they want, including meaning, and will jump ship if they don’t get it. Employers must respond or lose talent and productivity. Building greater meaning in the workplace is no longer a nice-to-have, it’s an imperative.
Among the recommendations we offer in our report are these critical three:
Bolster Social Support Networks that Create Shared Meaning.
Employees who experience strong workplace social support find greater meaning at work. Employees who reported the highest levels of workplace social support also scored 47% higher on measures of workplace meaning than did employees who ranked their workplaces as having a culture of poor social support. The sense of collective, shared purpose that emerges in the strongest company cultures adds an even greater boost to workplace meaning. For employees who experience both social support and a sense of shared purpose, average turnover risk reduces by 24%, and the likelihood of getting a raise jumps by 30%, compared to employees who experience social support, but without an accompanying sense of shared purpose.
Simple tactics can amplify social connection and shared purpose. Explicitly sharing experiences of meaningful work is an important form of social support. Organizations can encourage managers to talk with their direct reports about what aspects of work they find meaningful, and get managers to share their perspectives with employees, too. Managers can also build in time during team meetings to clearly articulate the connection between current projects and the company’s overall purpose. Employees can more easily see how their work is meaningful when team project goals tie into a company’s larger vision.
Adopting these habits may require some coaching of managers, as well as incentivizing these activities, but they can go a long way toward building collective purpose in and across teams.
As Shawn’s book Big Potential demonstrates, social support is also a key predictor of overall happiness and success at work. His recent study of a women’s networking conference demonstrated that such support outside the workplace drives key professional outcomes, such as promotions.
Make Every Worker a Knowledge Worker.
Our study found that knowledge workers experience greater meaning at work than others, and that such workers derive an especially strong sense of meaning from a feeling of active professional growth. Knowledge workers are also more likely to feel inspired by the vision their organizations are striving to achieve, and humbled by the opportunity to work in service to others.
Research shows that all work becomes knowledge work, when workers are given the chance to make it so. That’s good news for companies and employees. Because when workers experience work as knowledge work, work feels more meaningful.
As such, all workers can benefit from a greater emphasis on creativity in their roles. Offer employees opportunities to creatively engage in their work, share knowledge, and feel like they’re co-creating the process of how work gets done.
Often, the people “in the trenches” (retail floor clerks, assembly line workers) have valuable insights into how operations can be improved. Engaging employees by soliciting their feedback can have a huge impact on employees’ experience of meaning, and helps improve company processes. A case study of entry-level steel mill workers found that when management instituted policies to take advantage of workers’ specialized knowledge and creative operational solutions, production uptime increased by 3.5%, resulting in a $1.2M increase in annual operating profits.
Coaching and mentoring are valuable tools to help workers across all roles and levels find deeper inspiration in their work. Managers trained in coaching techniques that focus on fostering creativity and engagement can serve this role as well.
A broader principle worth highlighting here is that personal growth — the opportunity to reach for new creative heights, in this case above and beyond professional growth — fuels one’s sense of meaning at work. Work dominates our time and our mindshare, and in return we expect to find personal value from those efforts. Managers and organizations seeking to bolster meaning will need to proactively support their employees’ pursuit of personal growth and development alongside the more traditional professional development opportunities.
Support Meaning Multipliers at All Levels.
Not all people and professions find work equally meaningful. Older employees in our study, for instance, found more meaning at work than do younger workers. And parents raising children found work 12% more meaningful that those without children. People in our study in service-oriented professions, such as medicine, education and social work, experienced higher levels of workplace meaning than did administrative support and transportation workers.
Leverage employees who find higher levels of meaning to act as multipliers of meaning throughout an organization. Connect mentors in high meaning occupations, for instance, to others to share perspectives on what makes work meaningful for them. Provide more mentorship for younger workers. Less educated workers — who are more likely to work in the trenches — have valuable insights on how to improve processes. They’d be prime candidates for coaching to help them find ways to see themselves as knowledge workers contributing to company success.
Putting Meaning to Work
The old labor contract between employer and employee — the simple exchange of money for labor — has expired; perhaps it was already expired in Terkel’s day. Taking its place is a new order in which people demand meaning from work, and in return give more deeply and freely to those organizations that provide it. They don’t merely hope for work to be meaningful, they expect it — and they’re willing to pay dearly to have it.
Meaningful work only has upsides. Employees work harder and quit less, and they gravitate to supportive work cultures that help them grow. The value of meaning to both individual employees, and to organizations, stands waiting, ready to be captured by organizations prepared to act.
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Shawn Achor is the New York Times bestselling author of Big Potential, The Happiness Advantageand Before Happiness. He serves as the Chief Experience Officer for BetterUp. His TED talk is one of the most popular, with over 11 million views. He has lectured or researched at over a third of the Fortune 100 and in 50 countries, as well as for the NFL, Pentagon and White House. Shawn is leading a series of courses on “21 Days to Inspire Positive Change” with the Oprah Winfrey Network.
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Andrew Reece is a behavioral data scientist at BetterUp.
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Gabriella Rosen Kellerman is the chief innovation officer at BetterUp and head of BetterUp Labs.
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Alexi Robichaux is co-founder and CEO of BetterUp.
Em sua introdução do livro Working, a histórica narrativa oral do trabalho de 1974, Studs Terkel posicionou o significado como uma contrapartida igual à remuneração financeira na motivação do trabalhador norte-americano. “[O trabalho] constitui uma busca ... tanto pelo significado diário quanto pelo alimento diário, tanto pelo reconhecimento quanto pelo dinheiro, pelo assombro em vez do tédio”, escreveu. Entre os "poucos que eram felizes", conheceu algumas pessoas que realmente gostavam de trabalhar e observou um atributo comum: "viam um significado em seu trabalho além da recompensa salarial".
Mais de quarenta anos depois, uma grande quantidade de estudos corroborou a afirmação de que os trabalhadores americanos esperam algo mais profundo do que um salário em troca do trabalho. Os níveis atuais de remuneração mostram apenas uma relação mínima com a satisfação no trabalho. Em contrapartida, desde 2005, a importância do trabalho significativo na seleção de empregos tem crescido constantemente. “O significado é o novo dinheiro”, argumentou o autor de um artigo publicado em 2011 pela HBR. Por que, então, mais empresas não realizaram ações concretas para focar suas respectivas culturas na criação de trabalho significativo?
Até o momento, os líderes empresariais carecem de duas informações essenciais para agir de acordo com a descoberta de que o significado impulsiona a produtividade. Em primeiro lugar, qualquer estudo de caso depende da capacidade de traduzir significado, como uma abstração, em dinheiro. Quanto vale realmente o trabalho significativo? Quanto de investimento nessa área é justificado em vista dos retornos prometidos? E em segundo lugar: como as empresas podem realmente promover o trabalho significativo?
Nós nos propusemos a responder a essas perguntas na BetterUp no ano passado, como uma continuação de nosso estudo sobre a solidão no trabalho. Nosso relatório de Significado e Propósito no Trabalho, divulgado nesta data, pesquisou a experiência do significado no local de trabalho entre 2.285 profissionais americanos, em 26 setores industriais e diferentes faixas de remuneração, tamanhos de empresas e dados demográficos. O alto valor que os trabalhadores atribuem ao trabalho significativo surpreendeu a todos nós.
O valor (e o sentido) do trabalho significativo
Nosso primeiro objetivo consistiu em entender a dimensão da crença, amplamente difundida, de que o trabalho significativo envolve valor monetário. Mais de 9 em cada 10 funcionários que encontramos estão dispostos a negociar uma porcentagem de seus rendimentos ao longo da vida por um trabalho mais significativo. Em todos os grupos etários e salariais, os trabalhadores aspiram tanto a um trabalho significativo que estão dispostos a pagar por ele. A pergunta de um trilhão de dólares, portanto, era qual o valor do significado para o trabalhador individual? Se conseguisse encontrar um emprego que lhe oferecesse significado constante, de quanto de seu salário atual você estaria disposto a abrir mão? Perguntamos isso a mais de 2.000 entrevistados. Em média, nosso grupo de trabalhadores americanos afirmou estar disposto a abrir mão de 23% de todos os seus rendimentos ao longo da vida para ter um trabalho que fosse sempre significativo. A magnitude desse número apoia uma das descobertas do estudo recente de Shawn na Conferência para as Mulheres. Em uma pesquisa com participantes desta, descobriu que quase 80% das entrevistadas prefeririam ter um chefe que se importasse com o fato de elas encontrarem significado e sucesso no trabalho a receber um aumento de 20% no salário. Levando esse número em consideração, notem que os americanos gastam quase 21% da renda em moradia. Como as pessoas estão dispostas a gastar mais em trabalho significativo do que arranjar uma casa para morar, a lista de itens essenciais do século 21 pode precisar de uma atualização: “comida, roupa, abrigo e trabalho significativo”.
Uma segunda questão relacionada a esse assunto é: quanto vale o trabalho significativo para a empresa? Descobrimos que os funcionários com um trabalho muito significativo passam uma hora a mais por semana trabalhando e recebem menos dois dias de licença remunerada por ano. Em termos de quantidade completa de horas de trabalho, as empresas verão mais tempo de trabalho investido pelos funcionários que encontrarem maior significado no trabalho. Entretanto, ainda mais importante, os funcionários que encontram uma experiência de trabalho significativa aumentam consideravelmente a satisfação com o trabalho, o que está relacionado ao aumento da produtividade. Com base nos índices estabelecidos de satisfação com a produtividade no trabalho, estimamos que o trabalho altamente significativo gerará um adicional de US$9.078 por trabalhador ao ano.
Valor organizacional agregado vem na forma de talento retido. Aprendemos que os funcionários que consideram o trabalho altamente significativo têm 69% menos probabilidade de planejar sair do emprego nos próximos seis meses e nele têm estabilidade de mais 7,4 meses em média do que os funcionários que acreditam que o trabalho não é significativo. Traduzindo essas constatações em resultados finais, estimamos que as empresas economizam uma média de US$ 6,43 milhões em custos anuais relacionados à rotatividade para cada 10 mil funcionários, quando todos eles sentem que o trabalho deles é altamente significativo.
Um desafio e uma oportunidade
Apesar dos benefícios bidirecionais do trabalho significativo, as empresas estão aquém de fornecê-los. Descobrimos em nosso estudo que as pessoas hoje acreditam que seu trabalho tem apenas cerca da metade da importância que poderia ter. Também descobrimos que apenas um em cada 20 dos entrevistados classificou seu emprego atual como o trabalho mais significativo que poderiam imaginar.
Essa lacuna apresenta um desafio e uma oportunidade para os empregadores. Os melhores talentos podem exigir o que quiserem, inclusive trabalho significativo, e abandonarão o navio se não o conseguirem. Os empregadores devem reagir à altura ou perderão talentos e produtividade. Construir mais significado no ambiente de trabalho não é mais um benefício, é uma obrigação.
Entre as recomendações que fornecemos em nosso relatório estão estas três cruciais:
Reforce as redes de apoio social que criam significado compartilhado.
Os funcionários que experimentam forte apoio social no local de trabalho encontram maior significado no trabalho. Aqueles que relataram os mais altos níveis desse tipo de apoio também tiveram um aumento de 47% nas medidas de significado em relação aos funcionários que classificaram a cultura de apoio social dos respectivos locais de trabalho como precária. O senso de coletividade e propósito compartilhado que surge nas culturas corporativas mais fortes agrega um impulso ainda maior ao significado no local de trabalho. Para os funcionários que experimentam tanto apoio social quanto um senso de propósito compartilhado, o risco médio de rotatividade reduz em 24% e a probabilidade de obter um aumento sobe para 30%, comparada a funcionários que recebem apoio social, mas sem um senso comum de propósito compartilhado.
Táticas simples podem ampliar a conexão social e o senso de propósito compartilhado. Compartilhar de forma explícita as experiências de trabalho significativo é uma forma importante de apoio social. As empresas podem incentivar os gerentes a conversar com os subordinados diretos sobre que aspectos do trabalho são significativos e conseguir que os gerentes também compartilhem suas perspectivas com os funcionários. Os gerentes ainda podem incorporar tempo durante as reuniões de equipe para articular com clareza a conexão entre os projetos atuais e o propósito geral da empresa. Os funcionários podem enxergar com mais facilidade como o trabalho deles é significativo quando as metas do projeto da equipe se vinculam à visão mais ampla da empresa.
Adotar esses hábitos, bem como incentivar essas atividades, pode exigir algum treinamento para os gerentes, mas podem ser muito úteis na criação de um propósito coletivo dentro das equipes e entre elas.
Como demonstra o livro Big Potential, de Shawn, o apoio social também é um dos indicadores-chave de felicidade geral e sucesso no trabalho. Seu recente estudo sobre uma conferência de networking entre mulheres demonstrou que esse apoio fora do local de trabalho gera resultados profissionais essenciais, como promoções.
Faça de cada trabalhador um trabalhador do conhecimento.
Em nosso estudo descobrimos que os trabalhadores do conhecimento experimentam um significado maior no trabalho do que outros, e que obtêm um senso de significado especialmente forte de um sentimento de crescimento profissional contínuo. Os trabalhadores do conhecimento também são mais propensos a se sentir inspirados pela visão que suas empresas estão se esforçando para alcançar e humildes pela oportunidade de trabalhar a serviço de outros.
A pesquisa mostra que todo trabalho se torna trabalho de conhecimento, quando os funcionários têm a chance de fazê-lo. Essa é uma boa notícia para empresas e funcionários. Porque quando os trabalhadores vivenciam o trabalho como trabalho de conhecimento, este parece mais significativo.
Como tal, todos os trabalhadores podem se beneficiar de uma maior ênfase na criatividade em suas respectivas funções. Ofereça aos funcionários oportunidades de se engajarem criativamente no trabalho, compartilharem conhecimento e sentirem que estão participando da criação do processo de realização do trabalho.
Muitas vezes, as pessoas “nas linhas de frente” (funcionários de varejo, trabalhadores da linha de montagem) têm informações valiosas sobre as formas pelas quais as operações podem ser melhoradas. Envolver os funcionários solicitando feedback pode ter enorme impacto na experiência de significado dos funcionários, e ajuda a melhorar os processos da empresa. Um estudo de caso de trabalhadores da indústria siderúrgica de nível básico descobriu que, quando a administração instituiu políticas para tirar proveito do conhecimento especializado dos funcionários e suas soluções operacionais criativas, o tempo de produção aumentou 3,5%, resultando em um aumento de US$ 1,2 milhão nos lucros operacionais anuais.
Coaching e mentoring são ferramentas valiosas para ajudar os trabalhadores em todas as funções e níveis a encontrar uma inspiração mais profunda no trabalho. Gerentes treinados em técnicas de coaching que se concentram em promover a criatividade e o engajamento também podem desempenhar esse papel.
Um princípio mais amplo que vale a pena ressaltar aqui é de que o crescimento pessoal - a oportunidade de alcançar novas perspectivas criativas, nesse caso, além do crescimento profissional – alimenta o senso de significado no trabalho. Este domina nosso tempo e mentalidade e, em contrapartida, esperamos encontrar valor pessoal nesses esforços. Gerentes e empresas que buscam reforçar o significado precisarão apoiar proativamente a busca de crescimento e desenvolvimento pessoal de seus funcionários, em conjunto com as oportunidades mais tradicionais de desenvolvimento profissional.
Apoie os multiplicadores de significado em todos os níveis.
Nem todas as pessoas e profissões consideram o trabalho igualmente significativo. Em nosso estudo, funcionários com mais tempo de casa, por exemplo, encontraram mais significado no trabalho do que os que trabalham há menos tempo na empresa. E os pais que criam filhos acreditam que o trabalho deles é 12% mais significativo do que os funcionários sem filhos. Em nosso estudo, as pessoas em profissões voltadas para serviços, como medicina, educação e assistência social, experimentaram níveis mais elevados de significado no local de trabalho do que os funcionários que trabalham no suporte administrativo ou no transporte.
Aproveite os funcionários que encontram níveis mais altos de significado para agir como multiplicadores de significado em toda a organização. Conecte mentores em cargos altamente significativos, por exemplo, para compartilhar perspectivas sobre o que torna o trabalho significativo para eles. Forneça mais orientação para os funcionários mais jovens. Aqueles menos instruídos - que têm maiores probabilidades de trabalhar nas linhas de frente - detêm informações valiosas sobre como melhorar os processos. Eles seriam os principais candidatos ao coaching que os ajudaria a encontrar maneiras de se verem como profissionais do conhecimento que contribuem para o sucesso da empresa.
Incorpore significado ao trabalho
O antigo contrato de trabalho entre empregador e empregado, com a simples troca de dinheiro pelo trabalho, expirou; talvez já houvesse expirado na época de Terkel. Em seu lugar há uma nova ordem em que as pessoas exigem um trabalho significativo e, em troca, se doam de forma mais profunda e livre às empresas que o fornecem. Não apenas desejam que o trabalho seja significativo, mas também o esperam e estão dispostas a pagar caro por isso.
O trabalho significativo só tem vantagens. Os funcionários trabalham mais, abandonam menos os empregos e gravitam para culturas de trabalho que oferecem apoio e que os ajudam a crescer. O valor do trabalho significativo para os funcionários individuais e para as empresas permanece em espera, pronto para ser capturado por aquelas organizações preparadas para agir.
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Shawn Achor é autor best-seller do New York Times de Big Potential, The Happiness Advantage e de Before Happiness. É diretor executivo de experiência da BetterUp. Sua palestra no TED é uma das mais populares, com mais de 11 milhões de visualizações. Deu palestras ou pesquisou em mais de um terço das Fortune 100 e em 50 países, bem como para a NFL, o Pentágono e a Casa Branca. Shawn está conduzindo uma série de cursos sobre "21 Dias para Inspirar Mudanças Positivas" com a Rede Oprah Winfrey.
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Andrew Reece é cientista de dados comportamentais da BetterUp.
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Gabriella Rosen Kellerman é diretora executiva de inovação da BetterUp e diretora da BetterUp Labs.
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Alexi Robichaux é cofundador e CEO da BetterUp.
Tradução: Kelly Xavier
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Bio
My name is Kelly Xavier and I am an English, French, Spanish
and Brazilian Portuguese translator and proofreader.
My professional career was developed in great companies. I
was responsible for budgeting, cost control and purchase requests for several
years.
I’m graduated in Translation and Interpreting by Alumni
Association and member of ABRATES (Brazilian Association of Translators).
Recently I was working as translator, proofreader and coordinator of a team of
16 translators for the Harvard Business Review magazine. Some of my
translations are posted on Harvard Business Review Brasil website.
Here you have some samples.
These are some of the translations published on the Harvard
Business Review magazine website.
Previously, I got a degree in Corporate Finance and another
degree in Business Administration. In addition, I have experience translating
finance, business, legal and medical documents and specialized courses in these
areas.
It would be a pleasure to establish a partnership with
you!
Expertise